È l’obiettivo di ogni leader: avere collaboratori in grado di svolgere il loro ruolo in completa autonomia.
Ma per raggiungere questo obiettivo è necessario:

1. che il leader sia disponibile ad assumere un ruolo di completa collaborazione con le persone che lo circondano;

2. che le persone cambino il loro atteggiamento, passando da una situazione di esecuzione ordini ad una gestione delle proprie azioni in piena responsabilità.

Ma per far assumere ai collaboratori un ruolo di maggior iniziativa è necessario pianificare e perseguire un processo di apprendimento continuo.

Ho avuto modo di verificare, in occasione di progetti di miglioramento dell’efficienza produttiva, che entrambe le azioni, cioè la disponibilità del leader ad abbandonare il ruolo di comando-controllo ed una formazione adeguata dei collaboratori, danno risultati eccellenti.

Chiarisco il concetto con un esempio, che per motivi di spazio sarà semplificato.
Una PMI decide di ridurre i costi di produzione applicando un metodo che prevede la gestione delle attività di manutenzione da parte degli operatori addetti alla conduzione degli impianti.

Come prima attività del progetto si rese necessaria la formazione delle persone operative e dei loro responsabili.
Una volta iniziata l’applicazione del metodo, si verificarono alcune situazioni molto interessanti. Le persone operative si sentirono maggiormente responsabili dell’efficienza dei loro impianti e iniziarono a pretendere dai loro manager una pianificazione migliore della produzione che permettesse loro di effettuare interventi tecnici mirati a prevenire i potenziali guasti.

Per poter soddisfare queste richieste i manager furono costretti a cambiare il loro atteggiamento. Si trovarono a passare da una situazione del tipo “comando-controllo” ad una di maggior collaborazione con i loro subordinati.
Risultato: l’efficienza produttiva migliorò e i costi di produzione furono ridotti sensibilmente.

Dopo sei mesi dall’inizio del progetto, la Direzione Aziendale fece il punto della situazione e giunse alla conclusione che il fattore di successo della riduzione dei costi era l’atteggiamento responsabile e propositivo del personale addetto alla gestione degli impianti.

Quindi, per avere collaboratori autonomi è necessario sviluppare in loro le competenze che favoriscono l’assunzione di responsabilità. Per sviluppo delle competenze non si intende soltanto quelle tecniche, ma anche quelle basate sulle convinzioni, sui bisogni e sul desiderio di sentirsi artefice del successo aziendale.

Ovviamente, i manager devono lasciar agire i collaboratori in completa autonomia nelle decisioni di ogni giorno, sostenerli con fiducia, fornire le risorse necessarie e stimolarli a dare il meglio di sè stessi.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di L’Impresa Efficiente, Il Team Vincente e Leader si Diventa

In passato sono stato chiamato da un imprenditore a collaborare con lui su un problema che egli riteneva fosse la causa dell’inefficienza aziendale.

”I miei dipendenti non collaborano tra di loro. Questo è, a mio avviso, il problema più grande che abbiamo” mi disse l’imprenditore. “Ho bisogno del suo aiuto per un programma di formazione finalizzato  a far collaborare di più le persone tra di loro. Può aiutarmi?”

Accettai l’incarico e cominciai a valutare la situazione.

In effetti riscontrai una mancanza di collaborazione tra i vari dipendenti e una ostinata riluttanza a parlarsi tra di loro. Continuando a fare domande venne fuori che questo comportamento era dovuto al fatto che l’imprenditore in ogni circostanza metteva i propri collaboratori in competizione tra di loro. 

Non c’era occasione in cui non metteva in evidenza il fallimento di qualcuno. Si aspettava la collaborazione ma in realtà era lui stesso che con il suo comportamento la impediva.

Per fargli capire che doveva cambiare lui per primo, che doveva passare da un sistema di rimprovero ad uno di gratificazione della collaborazione, gli raccontai la storia di un allenatore che, per incrementare la collaborazione nella sua squadra, aveva messo in palio un premio per il giocatore che effettuava più passaggi, anziché premiare chi faceva più goals.

Cioè l’applicazione del principio “vinci tu - vinco io” “il tuo successo è il mio successo“.

L’imprenditore capì che doveva modificare il suo comportamento. Doveva dare la precedenza ad una leadership proattiva rispetto ad un comportamento da duro manager, come  aveva fatto sino a quel momento. Si rese conto che non si era mai dedicato ad acquisire ed esercitare un ruolo di leader.

Infatti un vero leader non biasima mai le persone.

Dopo alcuni mesi l’imprenditore mi confessò che aveva sofferto nel cambiamento, ma aveva perseverato ed ora era convinto di essere diventato un leader. Si era impegnato nell’acquisire le caratteristiche di un leader.

Come ho illustrato nel mio nuovo ebook Leader si Diventa, tutti possono imparare gli atteggiamenti  e le tecniche per migliorare la propria vita e crescere nel proprio lavoro.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci

Autore di L’impresa Efficiente, Il Team Vincente e Leader si Diventa

Scrivo questo post per affrontare un concetto chiave, a mio avviso, nella gestione del ruolo direttivo: la competenza.

Wikipedia cita: “In generale il termine competenza indica la capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono. D’altra parte una definizione precisa del concetto di competenza è assai ardua da stabilire, in quanto questa nozione presenta molte sfaccettature, ed il termine racchiude diversi significati, secondo il contesto e la cultura in cui viene utilizzata.”

Oggi, nel mercato globale, il successo di alcune aziende è basato principalmente sulle competenze delle persone e questa caratteristica rappresenta la conseguenza pratica del principio secondo il quale sono le risorse umane che determinano il successo di una organizzazione. Credo che su questa affermazione ci sia una condivisione generale.

Orbene, ho avuto modo di verificare che sul lavoro, esistono due modelli di competenze:

1. Le competenze necessarie per eseguire al meglio un determinato lavoro. In questo modello rientrano le caratteristiche della persona correlate alla sua conoscenza e capacità.
2. Le competenze che separano le persone eccellenti dalle persone che rientrano nella media. In questo secondo modello le competenze sono correlate a delle prestazioni elevate che scaturiscono da motivazione, atteggiamenti e valori personali.

Per meglio spiegare i due modelli vorrei paragonarli entrambi a un iceberg. Mentre le competenze del primo modello possono essere paragonate alla parte dell’iceberg che emerge dall’acqua, e quindi sono visibili, misurabili e sviluppabili tramite la formazione, quelle del secondo modello rappresentano la parte sommersa non visibile e quindi più difficile da misurare.

Le competenze di una persona sono quindi la combinazione delle sue risorse individuali e del contesto in cui essa opera. In altre parole, a mio avviso, sono il saper agire e il saper fare in una data situazione. È in queste situazioni, nel momento che la persona competente è in grado di fare, di mettere in atto azioni pertinenti alla situazione che la sua leadership può incrementare. Ovviamente, non è solo la competenza che fa di una persona un leader.

Detto ciò, vorrei soffermarmi a considerare la competenza come elemento professionale di un ruolo direttivo. Chi non si è trovato almeno una volta di fronte a un manager che non aveva la competenza per sostenere una situazione critica? Che fine ha fatto la sua leadership in questo contesto? E’ aumentata o diminuita?

La persona che ha un ruolo direttivo e di leadership deve avere la competenza, le conoscenze e le capacità che identificano le sue risorse personali:

• conoscenze di base per comprendere un contesto, un problema;
• conoscenze specifiche dell’ambiente professionale in cui lavora;
• conoscenze necessarie per descrivere “come si deve fare”;
• conoscenze per “saper fare”;
• capacità relazionali di cooperare con gli altri;
• caratteristiche personali quali: motivazione, spirito di iniziativa, forza, determinazione……

E’ grazie a tutti questi elementi che una persona è in grado di esprimere comportamenti competenti e di conseguenza accrescere la sua leadership.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Molto spesso i manager ottengono risultati mediocri per i seguenti motivi:

1. Incapacità di stabilire le priorità. Riunioni continue e interminabili, il cellulare che squilla in continuazione, una mole di lavoro cartaceo da evadere, sono queste le principali cause che fanno perdere tempo a un manager che non ha la capacità di stabilire le sue priorità. In alcuni casi, la situazione stressante in cui egli si trova si deteriora rapidamente.

2. La tendenza a sorvolare. Molti manager non prestano la giusta attenzione ai dettagli del loro lavoro. Generalmente, di fronte a queste persone, le spiegazioni che ho sentito sono state: “un bravo manager deve volare alto” “un bravo manager deve delegare” ” un bravo manager non deve mai scendere nei dettagli, ma tenere sempre presente l’obiettivo”. Spesso queste persone, con il loro comportamento, hanno danneggiato molti collaboratori e in alcuni casi anche le aziende in cui lavoravano.

3. Mancanza di coraggio nel prendere decisioni tempestive. Un giovane manager, dopo alcuni mesi di lavoro, capisce che la ragione per cui i costi di produzione sono alti è da attribuirsi ad un contratto sbagliato con la società interinale che fornisce la manodopera. Il responsabile di questa società è indisponibile a rinegoziare il contratto e soltanto un intervento da parte del Direttore di stabilimento può cambiare la situazione, rendendo l’azienda più competitiva. Ma il Direttore, un manager prossimo alla pensione, non vuole prendere posizione su questo argomento. Il giovane manager, che è stato assunto dalla Direzione Generale nella speranza che con la sua personalità e determinazione potesse cambiare le cose, si dimostra incapace di assumersi la responsabilità di un’iniziativa. Viene messo in disparte.

4. Incapacità di riconoscere il bisogno di aiuto. Alcuni insuccessi possono essere attribuiti a questa incapacità di chiedere un parere ai propri collaboratori, anche se persone di competenza ed esperienza. I manager che rientrano in questo modello ritengono che potrebbe essere un’implicita ammissione di debolezza, mentre devono dimostrarsi di essere sempre all’altezza della situazione.

5. Incapacità di riconoscere i propri punti di debolezza. Un manager aveva svolto un ottimo lavoro nel migliorare il settore vendite. Successivamente fu incaricato di migliorare il settore marketing e anche in questo caso ottenne buoni risultati. In base a questi successi fu nominato Direttore di uno dei stabilimenti più importanti del gruppo. Ed è qui che fallì. Il suo insuccesso fu dovuto alla sua incapacità di riconoscere che non aveva una sufficiente conoscenza delle problematiche e delle attività connesse alla gestione di uno stabilimento di produzione. Nel tentativo di dimostrarsi all’altezza dei successi precedenti prendeva decisioni sbagliate. Dopo alcuni mesi fu rimosso dall’incarico.

Esaminando i motivi esposti, nel loro complesso, essi possono risultare contradditori. Infatti, un manager per evitare la mediocrità nel suo lavoro si deve occupare dei dettagli in alcune situazioni, mentre in altre deve mantenersi a livello di strategia.

Deve delegare molto in un dato momento e poco in un altro; essere tollerante un giorno ed esigente in un altro; deve prendere decisioni tempestive in determinate situazioni, mentre in altre deve ponderare bene la situazione prima di decidere. In altre parole, è con uno stile apparentemente “incoerente” che un manager può evitare la mediocrità e raggiungere risultati importanti.

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

La prima responsabilità della Direzione di un’impresa, al momento di introdurre un cambiamento organizzativo del lavoro, è definire una strategia di introduzione e implementazione, integrata con la strategia generale dell’azienda.

Ma che cos’è la strategia? La parola deriva dall’etimo greco “strategos”, cioè l’arte del generale. Il termine strategia, secondo definizione antiche, riguarda infatti la messa a punto di un piano di guerra. Oggi, il termine strategia viene utilizzato nelle aziende per indicare un piano finalizzato al controllo e utilizzo delle risorse a disposizione dell’azienda. Più precisamente il concetto di strategia viene utilizzato per un piano finalizzato a perseguire un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti.

Nell’odierno mercato globale, le aziende per raggiungere il successo nel proprio settore, e mantenerlo, hanno a disposizione una risorsa che i concorrenti non hanno e non possono acquistare: i propri collaboratori. Coinvolgere quindi i collaboratori in una strategia di cambiamento nell’utilizzo delle risorse umane è una responsabilità della Direzione aziendale. Non mi stancherò mai di sottolineare l’importanza del coinvolgimento delle persone nella definizione e gestione di una strategia vincente. Ma attenzione: non sono le persone in generale la vostra migliore risorsa bensì le persone giuste, quelle che agiscono.

Come tutte le attività interne all’organizzazione, anche la strategia di teamwork deve essere sviluppata dalla Direzione come un processo in cui ci sia un imput e un output. Per mettere a punto questo processo, attraverso il quale si individuano le persone, si assegnano degli obiettivi e si valutano le prestazioni, riporto di seguito un elenco di alcuni
fattori di successo, a mio avviso, da utilizzare:

• coinvolgere i senior manager nella strategia del cambiamento. Prima di introdurre il cambiamento, la Direzione deve coinvolgere i manager più anziani per ottenere la massima collaborazione.
• definire lo scopo del cambiamento. Cosa l’azienda vuole raggiungere. Sapere esattamente quale è la strada da percorrere senza tentennamenti o dubbi. Un uomo percorreva una strada e arrivò ad un bivio. Non sapendo quale delle due strade prendere domandò ad un vecchio che era fermo al bivio, quale prendere. “Dipende in che direzione devi andare” rispose il vecchio. “Non lo so” disse l’uomo. “Allora non ha importanza quale delle due strade prendi” rispose ancora il vecchio. Da un anonimo.
• la creazione del team. E’ una fase molto importante. Scegliere le persone giuste è uno dei fattori di successo di un team vincente. Il tempo dedicato a questa fase non sarà mai troppo. E’ importante individuare la persona che abbia le capacità, conoscenze e attitudini per il lavoro in team. In altre parole la persona giusta per il team giusto.
• definire gli obiettivi del team. L’obiettivo di un team rappresenta sempre il modo in cui l’organizzazione vuole perseguire il suo scopo. Esso deve essere sempre compatibile con la strategia generale dell’azienda.
• analisi dell’ambiente esterno. L’analisi dell’ambiente esterno è molto importante per la definizione degli obiettivi di un team. Infatti, ogni organizzazione opera con clienti, concorrenti, fornitori, ecc.. Tutti questi soggetti hanno una influenza sui processi aziendali. Vi sono clienti che hanno esigenze di qualità diverse da altri, vi sono fornitori più flessibili di altri, vi sono concorrenti con un rapporto prezzo-qualità migliore. Naturalmente l’elenco degli attori dell’ambiente esterno è solo esemplificativo del concetto. Tu che stai leggendo, dovrai confrontarti con il tuo mercato di riferimento, per individuarne tutti i fattori specifici.
• analisi dell’ambiente interno. La conoscenza dell’ambiente interno, così come quello esterno, aiuta la Direzione a capire quali obiettivi assegnare a un team. Una prima analisi deve essere relativa alle competenze specifiche necessarie per raggiungere un obiettivo. Ci sono in azienda le competenze necessarie? In molti casi di teamwork le competenze dovranno essere relative ai processi produttivi. Una seconda analisi deve essere relativa alla cultura del Management interno. Il Management è pronto al cambiamento? E’ in grado di capire e condividere l’importanza del teamwork? Questo cambiamento nel modo di operare troverà il giusto consenso?

Ogni azienda, in base al proprio mercato, alla propria organizzazione e alla sua efficienza, troverà i fattori di successo da applicare e le domande da porsi. Una Direzione che si pone preventivamente le giuste domande e sviluppa una strategia di coinvolgimento, sicuramente eviterà il fallimento di un cambiamento all’interno dell’organizzazione.

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

L’argomento trattato richiederebbe sicuramente uno spazio maggiore di quello che può essere utilizzato in un post. Per affrontarlo nei suoi punti principali, ho diviso l’articolo in due parti. La seconda parte verrà resa disponibile con un successivo post.

Parte I:
Oggi, nella maggioranza delle organizzazioni è presente un sistema premiante basato sulla performance.
L’Azienda che ancora non ha introdotto un sistema premiante e vuole farlo, deve definire quanto segue:

L’obiettivo. Definire chiaramente quale è l’obiettivo di un sistema premiante è un fattore di successo. A mio avviso è sempre la motivazione dei collaboratori. Una persona che riceve un riconoscimento darà sempre il massimo per poterlo ricevere ancora. Essa sarà maggiormente responsabile e vedrà consolidare la propria autostima.

Lo scopo. Quale è lo scopo del sistema premiante? Quali sono i limiti entro cui il cambiamento viene applicato? Saranno tutte le persone a usufruire del riconoscimento o saranno soltanto in pochi ?

Le attività. Pianificare le cose necessarie da fare è un’attività molto importante per un simile cambiamento. Non si può iniziare a fare una cosa di tale importanza per una organizzazione senza aver pianificato tutto ciò che è necessario fare. Esempio: l’informazione del cambiamento, le regole, gli strumenti, chi sarà il beneficiario, il quid, ecc..

La verifica dei risultati. Il sistema ha dato i risultati attesi? L’obiettivo che era stato previsto è stato raggiunto? Lo scopo è allineato a quello più generale dell’azienda? La verifica è sempre uno dei momenti più importanti nell’attività di una organizzazione. Essa permette di prendere visione dell’avanzamento di un progetto e capire se ci sono fattori che impediscono di raggiungere l’obiettivo. In tal modo è possibile effettuare correzioni per rimanere allineati allo scopo.

Chi? Quando? Come? Quanto? Questi sono gli interrogativi che si pone in generale una Direzione Aziendale nel momento di utilizzare un sistema premiante. Tutti ritengono che è giusto premiare le persone che meritano, ma alcune volte nelle piccole aziende non si fa niente per i seguenti motivi:

Paura di sbagliare.

Paura di decidere chi premiare e chi no.

Risorse economiche insufficienti.

Mancanza di una strategia chiara.

Quale metodo utilizzare per la valutazione della performance di una persona o di un team? I metodi che ho visto utilizzare sono tanti, ma a mio avviso quello più efficace è quello che prevede l’utilizzo dei seguenti parametri:

Pianificare gli obiettivi che le persone dovranno raggiungere in un determinato periodo. Il riconoscimento ha il suo massimo effetto se viene legato al raggiungimento di un obiettivo, di una buona performance. In questo caso la persona sarà stimolata a ottenere altri risultati positivi.

Discussione e condivisione degli obiettivi: questa è una fase molto importante. Se il collaboratore condivide gli obiettivi si impegnerà al massimo per raggiungerli. Gli obiettivi non possono essere imposti.

Una comunicazione chiara. Il tema della comunicazione si ripropone continuamente all’interno delle organizzazioni. E’ una fase molto importante ed è quella che richiede maggior attenzione quando l’argomento è importante e delicato. Come tutti i processi, anche quello di valutazione di una performance ha alcune criticità che sarebbe opportuno prevenire con una comunicazione più accurata tra azienda e collaboratori.

Riconoscere il premio nel giusto momento. Dare il premio nel momento giusto, è importante per la futura performance della persona. Ma quale è il momento giusto? E’ quando la persona ha raggiunto i suoi obiettivi.

Premiare le persone, che nel corso della loro attività hanno avuto una buona performance, è uno dei fattori principali per motivarle. Ma un sistema premiante dei risultati raggiunti deve essere equo e credibile. Deve essere sempre legato a dei risultati che siano misurabili e noti a tutti.

Grazie per la tua attenzione!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”