Non credo di aver mai provato una delusione più grande di quando mi sono trovato davanti ad un problema senza soluzione; ma non credo nemmeno di aver mai provato una gioia più grande di quando ho trovato una soluzione semplice e speciale. Nello stesso tempo.

Semplice non significa modesto, banale o sciocco. E’ tuttavia un errore diffuso quello di pensare che la stupidità sia semplice, l’intelligenza complicata; che semplificare sia facile, complicare sia difficile. Molto spesso è vero esattamente il contrario perché la semplicità è una conquista.

La semplicità è una sorta di illuminazione. Forse anche per questo la scrittrice scozzese Muriel Spark definì la semplicità come la più sospetta delle qualità e fonte di grandissimo turbamento nell’uomo.

La semplicità è una cosa speciale. E per offrire un buon servizio bisogna avere il gusto di offrire sempre qualcosa di particolare. Una cosa speciale è, in fin dei conti, una cosa anomala rispetto ad uno standard reale o atteso. Non può esistere qualcosa di speciale dunque se non esiste almeno la nozione di qualcosa di standard.

Speciale è qualcosa di unico, notevole, nuovo, inaspettato. Nel mondo del lavoro normalmente qualcosa di relativo al servizio ed, in particolar modo, alla parte umana e comportamentale del servizio. Ed anche se è transitorio, il fatto di essere speciale è in grado di rendere un fatto indimenticabile.

Ed ecco pronta la ricetta delle 3S del successo: Soluzioni Semplici e Speciali.

A cura di Roberto Saffirio

È ormai un opinione diffusa il considerare la gestione del cambiamento come uno degli aspetti fondamentali per il successo di qualsiasi progetto che viene condotto in azienda (riorganizzazione, riprogettazione dei processi, implementazione di nuovi sistemi informativi, ecc.).
È altrettanto vero però che molti progetti continuano a fallire nonostante ciò ed anche quando si parte con l’idea chiara di dover gestire in qualche modo il cambiamento. Ma allora dove sta il problema?
Provo a dare alcune indicazioni frutto della mia esperienza sul campo.

Orientarsi alla soluzione
Analizzare a fondo un problema può aiutarci ad identificarne le cause ma è altrettanto vero che molte volte ci si sofferma su questa analisi per troppo tempo, disperdendo e sprecando una gran parte delle energie disponibili. L’obiettivo è quello di trovare le soluzioni e concentrarsi su queste piuttosto che perdere troppo tempo dietro alle cause anche perché si corre il rischio che il tutto si trasformi in una caccia al colpevole.

Saper agire
Abbiamo preso coscienza del problema, ne abbiamo identificato le cause ed abbiamo anche individuato le possibili soluzioni a questo punto cosa occorre fare? Niente, bisogna solo fare ciò che si è deciso di fare. Ma come farlo? Ecco allora che nasce il problema del saper agire. Le conoscenze e le esperienze possono guidarci alla realizzazione ma occorre anche essere abili nell’azione. Occorre avere senso pratico, non fermarsi sulle eccezioni, provare e sperimentare e poi magari correggere, avere il coraggio di mettersi in discussione e lasciarsi guidare dalla creatività. Insomma Provare per Crederci.

Voler agire
Ma se abbiamo identificato cosa fare e definito come farlo perché esitiamo ancora? È proprio qui che nasce il vero problema: vogliamo davvero farlo? Il saper agire è uno degli elementi fondamentali delle competenza, ma questa è guidata dal voler agire che è la vera componente decisionale della competenza. La paura del fallimento, la difficoltà di adattarsi e accettare la nuova situazione sono le principali cause della resistenza al cambiamento. Occorre allora saper gestire e guidare le persone con fiducia verso la nuova situazione, incoraggiandole, sostenendole e facilitando il più possibile l’introduzione dei nuovi metodi.

Attenzione alle emozioni
Pensare che un processo di cambiamento sia solo un fatto razionale è il più grosso errore che possiamo commettere. Qualsiasi cambiamento coinvolge in modo totale tutto il nostro essere e molto spesso la componente emotiva è decisiva nella resistenza. Allora lasciamo spazio alle emozioni che ciascuno prova, diamo il tempo per riconoscerle e per poi gestirle. Sperimentando la nuove situazioni un po’ alla volta possiamo favorire la giusta consapevolezza e riflessione e dare tempo alle persone di credere nella novità e di trovarsi gradualmente a proprio agio.

A cura di Stefano Berdini
Autore di: Rinnovamento Aziendale

Se l’azienda in cui lavori è abbastanza strutturata ti troverai a far fronte a esigenze di diversi gruppi.

Ogni gruppo tenderà al dominio sugli altri creando così una competizione interna, e tale competizione si estenderà anche ai suoi membri. Questa lotta nasce dalla volontà di stabilire chi controlla il potere ed è inevitabile.

Tu puoi però essere diverso, puoi differenziarti. Appartenere a un gruppo è come appiccicarsi addosso un’etichetta: sarai protetto e riuscirai a svolgere bene il tuo lavoro, però sarai anche vittima di esso e non potrai crescere oltre il limite che il gruppo stesso si autoimpone.

Per riuscire in ciò sviluppa un senso di osservazione e non farti imbambolare da chi afferma di non essere interessato al controllo. Anzi, inizia subito a nutrire dei dubbi su queste persone e osservale da vicino.

I gruppi offrono protezione e vita tranquilla, ma allo stesso tempo limitano il tuo operato. Impara subito a controllare le relazioni tra i gruppi e a porti in maniera trasversale per sfruttare tutto il loro potenziale e spingerti verso un avanzamento di carriera.

Per controllare i gruppi e quindi emergere, differenziarti e attirare l’attenzione su di te, devi agire solo dopo aver studiato attentamente l’ambiente lavorativo.

Se l’ambiente di lavoro è altamente performante e il capo lascia spazio a persone che sanno prendersi la responsabilità delle loro azioni, allora devi agire velocemente, prendere in mano la guida del tuo gruppo e condurlo alla vittoria finale. Il tuo gruppo dovrà essere il primo riguardo ad aspetti come: performance, innovazione, gestione, controllo. Devi cioè “prendere il controllo in maniera aggressiva“.

Se invece il tuo capo è dispotico, sa tutto lui, vuole mettere il naso su ogni questione, non passa giorno che non valorizzi il suo operato e metta in discussione i suoi subalterni (insomma di quelli che quotidianamente urlano “Solo io posso prendere decisioni” o “Se non ci fossi io, dove andremmo a finire!”), allora dovrai agire con furbizia.

Il ruolo di despota lo lasci al tuo capo; tu però devi ricoprire il ruolo del conciliatore e mediatore. Il capo, a seconda delle problematiche quotidiane, tuonerà contro un gruppo anziché un altro. Tu dovrai restare sopra le parti, coordinare i reparti e accrescere così la tua personalità e leadership morale, indirizzando la loro energia nella direzione da te scelta. Questo si chiama “controllo passivo“ e rappresenta la forma di dominio più elevata.

In entrambi i casi tu accresci il tuo carisma e le persone ti riconosceranno come leader e si creeranno aspettative nei tuoi confronti. Agendo in questo modo sarai tu a scegliere il giusto posizionamento in azienda e ad agire in maniera consapevole per raggiungerlo.

A cura di Angelo Emidio Lupo
Autore di Fare Carriera in 7 Giorni

Dare alle persone la possibilità di mettere in evidenza il lavoro che hanno svolto è sinonimo di impresa efficiente.

La presentazione del lavoro compiuto alla Direzione è un momento di crescita dei dipendenti, anche se inizialmente ci sono delle difficoltà per coloro che sono incaricati di effettuare la presentazione, in particolar modo nelle aziende dove non vi è l’abitudine di presentare in pubblico.

Ultimamente, in un’azienda in cui è stato applicato il metodo del “miglioramento continuo”, alla fine del primo periodo di attività si organizzò una presentazione alla Direzione Generale sull’avanzamento dei lavori: era talmente elevata la carica motivazionale delle persone che tutti volevano avere la possibilità di esporre i risultati. Il gruppo decise di estrarre a sorte l’incaricato per la presentazione.

Mi ricordo di un operaio che, incaricato di effettuare la presentazione alla Direzione, dopo averla esposta brillantemente e aver ricevuto insieme a tutto il gruppo una medaglia di partecipazione, la portò a casa e la mostrò con orgoglio alla famiglia.

Il giorno dopo mi venne a cercare e mi testimoniò, con commozione, la sua gratitudine per l’occasione che gli era stata concessa. Mi raccontò l’emozione che aveva provato quando aveva visto l’ammirazione che sprigionava dagli occhi dei suoi familiari, mentre raccontava il lavoro che aveva fatto insieme ai colleghi. In particolare, mi disse che non avrebbe mai dimenticato le parole del figliolo: “Papà, sono orgoglioso di te”.

Quanti di voi hanno una medaglia, ricevuta da ragazzi per attività sportive, e non vi separate da essa perché vi ricorda momenti lieti della vostra giovinezza? Ricordate come eravate felici per la gratificazione ricevuta?

La stessa emozione motivante la si ritrova nel lavoro: un simbolo di riconoscimento può diventare un forte stimolo al miglioramento personale e al rinnovamento della voglia di fare. Moltiplicate questo per ogni dipendente, e avrete come risultato un’impresa efficiente.

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di L’Impresa Efficiente, Il Team Vincente, Leader si Diventa

Qualunque imprenditore dovrebbe chiedersi qual è il volume di ricavi della propria azienda che consente di coprire tutti i costi. In altri termini qual è il volume di ricavi in grado di annullare le perdite e da quel momento in poi iniziare a produrre utili.

Non solo: occorre avere ben presente a quanto ammontano le perdite o gli utili in corrispondenza dei volumi di ricavi conseguiti. Questa è la break even analysis.

Ogni azienda sostiene una serie di costi fissi: si tratta in sostanza di costi che non variano in funzione delle quantità di beni o servizi prodotti e venduti. Anche se le vendite sono nulle ed i ricavi di conseguenza sono pari a zero, l’impresa deve comunque sostenere questi costi fissi. La conseguenza è che in assenza di ricavi la perdita sarà uguale ai costi fissi.

Oltre ai costi fissi vi è anche una serie di altri costi detti variabili. Si tratta di costi che si sostengono solamente se l’impresa produce e vende i beni e i servizi. Ovvio che i prezzi di vendita unitari debbano quindi essere maggiori dei costi variabili unitari.

La differenza tra il prezzo di vendita unitario del bene o del servizio ed il relativo costo variabile unitario si chiama margine unitario di contribuzione. Il margine unitario di contribuzione viene destinato alla copertura dei costi fissi.

Quando tutti i costi fissi sono stati coperti si raggiunge il punto di pareggio, Break Even Point (B.E.P.) e da quel momento in avanti ogni margine unitario di contribuzione diventa utile.

La conseguenza di ciò è che l’azienda ha una perdita massima pari ai costi fissi. La perdita si riduce progressivamente fino ad annullarsi quando si raggiunge il BEP. Una volta raggiunto il punto di pareggio si inizia a conseguire un utile che raggiunge il suo massimo alla capacità produttiva massima dell’impresa.

Come affermavo all’inizio, ogni imprenditore dovrebbe conoscere il punto di pareggio e dovrebbe essere in grado altresì di stabilire il livello di utili o di perdite in relazione ai diversi livelli di ricavi.

La conoscenza di questi dati diventa particolarmente interessante quando ci si trova a prendere decisioni quali acquisizioni di nuovi ordini a prezzi determinati oppure quando ci si trova a valutare se svolgere internamente o affidare all’esterno la produzione connessa ai nuovi ordini.

A Cura di Antonio Schirripa
Autore di Il Check Up Aziendale

Il rapporto diretto esistente tra l’eccellenza della prestazione dei collaboratori e la capacità competitiva espressa da un’azienda è ampiamente condiviso da tutti gli esperti ed operatori.

Assodato che le persone non lavorano solo per denaro, tutte le teorie motivazionali considerano come oggetto del loro studio i desideri dell’uomo e tentano di individuare i motivi che possono stimolare in loro il desiderio di lavorare al meglio.

I risultati di tali studi indicano che, in generale, alle persone piace di più lavorare in modo creativo, con intelligenza e responsabilità e offrendo queste condizioni di lavoro le organizzazioni risultano molto più produttive.

Se concordiamo con il presupposto che lavorare con piacere permette di lavorare bene, risulta di fondamentale importanza gestire correttamente il “modello relazionale” presente in un’organizzazione aziendale. Infatti, i lavoratori apprezzano un ambiente professionale se esiste una buona qualità di rapporto con e tra il management, se possono essere orgogliosi dell’attività svolta dalla società (immagine, reputazione, impegno sociale, etica, qualità dei prodotti-servizi) e se l’ambiente relazionale è amichevole e improntato alla collaborazione di gruppo.

Un’azienda che opera la scelta di favorire una comunicazione assertiva pone i presupposti per generare un ambiente di lavoro nel quale le persone trovano benessere, ovvero risposta ai loro bisogni e condivisione dei valori umani più profondi e ciò si traduce in una serie di concreti benefici anche ai fini della capacità competitiva dell’impresa.

Un diffuso senso di rispetto reciproco fra le persone, a prescindere dal ruolo gerarchico ricoperto, favorisce la possibilità di gestire costruttivamente i conflitti. Esprimere la propria opinione in modo manifesto non viene vissuto infatti come un “azzardo” che può mettere l’interessato in cattiva luce, bensì come l’opportunità di verificare nuove e più creative soluzioni ai problemi.

Evitare la critica tacita ed implicita significa rendere più produttivi i confronti e molto più efficaci le soluzioni adottate. Per non parlare dei risparmi di tempo (basti pensare a tutto quello che viene impiegato nelle aziende per alimentare la “critica da corridoio”) consentiti dalla possibilità di far valere le idee personali o difendere apertamente alcuni valori.

In un’azienda che comunica assertivamente, inoltre, gli obiettivi professionali di ciascuno sono chiaramente definiti e accettati o negoziati dai collaboratori stessi. Così come viene esplicitato il livello di prestazione atteso da ognuno e la qualità del lavoro viene apprezzata e riconosciuta in modo palese. In questo modo le persone colgono chiaramente il valore del loro contributo al successo dell’impresa e sono stimolate a ricercare produttive sinergie e ad offrire collaborazione ai colleghi.

Il modello relazionale assertivo, partendo dal fondamento del reciproco rispetto, consente una concreta valorizzazione del “capitale umano”, risorsa strategica di ogni azienda, e offre ai “capi” la possibilità di ispirarsi ad una leadership al servizio del gruppo e non sul gruppo.

Il cambiamento da operare può essere faticoso, perché mette in discussione cattive abitudini che – purtroppo – a volte sono molto radicate nel tessuto culturale dell’azienda, ma i risultati che è possibile ottenere sono talmente positivi, sotto tutti i punti di vista, che mi sento di sostenere che ne vale assolutamente la pena!

A cura di Bruna Ferrarese
Autrice di Comunicazione Assertiva