Ho visitato il sito di Angelo Emidio Lupo, perché aveva aperta una discussione sulla domanda “ Capi si nasce o si diventa ?”; non ho letto tutti i 200 e passa interventi, ma mi é apparso subito chiaro che, in una buona parte di essi, era molto radicata la convinzione che capi si nasce.

Questa diffusa convinzione può influenzare negativamente la volontà dei datori di lavoro di formare e sviluppare i propri capi, cioè di coloro che devono ottenere i risultati, concordati con l’azienda, attraverso il lavoro di gruppi più o meno numerosi di dipendenti.

Gestire dei dipendenti comporta una serie di attività, che richiedono specifiche capacità quali saper selezionare il personale per formare un team efficace, valutare il personale per costruire una reale clima meritocratico, condurre riunioni di gruppo, motivare il personale con un adeguato stile di leadership, premiare i meritevoli e licenziare i negligenti. Non ho mai conosciuto alcuno che sia nato con tutte queste capacità.

Avete mai sentito parlare del principio di Peter ? Peter, psicologo del lavoro canadese, ha dimostrato che, frequentemente, i posti apicali nelle aziende sono occupati da incompetenti, per il semplice motivo che non si é fornito loro un adeguato programma di formazione e sviluppo manageriale ad ogni salto di carriera; succede così che, coloro che vengono portati a responsabilità crescenti senza programmi di sviluppo, rimangono con le loro competenze di base, sino al momento che queste non saranno più sufficienti a gestire le nuove responsabilità.

Possiamo allora affermare che un individuo, il quale possegga alcune caratteristiche quali flessibilità, ambizione, leadership, tolleranza allo stress e motivazione personale ha certamente il potenziale per crescere, ma che per diventare un Capo efficace dovrà essere sottoposto a dei piani di formazione e sviluppo manageriale di volta in volta coerenti con le responsabilità che dovrà assumere.

A cura di Pier Paolo Sposato
Autore di :“Capi non si Nasce“, “Valutazione e Selezione del Personale”,“Come Gestire i Conflitti”

Uno degli ostacoli più frequenti a cui si va incontro nei processi di comunicazione è causato dalla diversa rappresentazione mentale che la stessa parola può ingenerare nella mente di diversi interlocutori; questo rischio è tanto più grande quanto più la parola ha un significato generico, per cui ognuno può darle una raffigurazione completamente diversa.

E’ un classico l’esercizio che viene proposto nei seminari sulle tecniche di comunicazione, quando si chiede ai partecipanti di esprimere cosa richiama loro alla mente la parola “sedia”; si scopre che qualcuno pensa alla sedia di paglia, qualcuno a quella moderna di plastica, un’altro ancora a quella imbottita da soggiorno e così via.

Il rischio di chi lancia il messaggio, se non specifica il tipo di sedia è, dunqe, quello che uno o può interlocutori recepiscano un’idea molto diversa da quella originale; questo problema può sorgere nei processi di selezione del personale, quando, chi deve assumere, descrive ai selezionatori il profilo del candidato che sta cercando, con parole vaghe e dal significato generico.

Indicare ai selezionatori di voler assumere una persona sveglia, volenterosa, flessibile e disponibile, può portare alla presentazione di un candidato non rispondente alle necessità  dell’azienda. Persona “sveglia” può essere interpretato come: capace di capire al volo, capace di fare il lavoro da solo, capace di lavorare senza fare errori, essere proattivo o tutte le cose insieme.

Volere una persona disponibile può significare la necessità  di assumere una persona molto collaborativa, o in grado di fare diversi lavori; può però nascondere il desiderio di volere inserire nel team una persona sottomessa.

E’ compito del selezionatore, che a mio giudizio deve essere un professionista, sia esso un dipendente del Personale od un consulente, evocare nella mente del committente, attraverso l’uso degli indicatori di comportamento, l’immagine precisa del candidato che sta cercando. E’ abbastanza semplice mettere a punto il profilo del candidato ideale in termini di conoscenze e capacità necessarie a svolgere la mansione da assegnare.

E’ più difficile descrivere le caratteristiche personali necessarie per quel ruolo; se prendiamo ad esempio la caratteristica “flessibilità“, vedremo che questa è connotata da diversi indicatori di comportamento. Una persona flessibile, a seconda dei ruoli che svolge, deve essere:

• disponibile a riconoscere il punto di vista degli altri;
• in grado di adattarsi facilmente ai cambiamenti di situazione sul lavoro;
• capace di applicare, in modo flessibile, regole e procedure, al fine di realizzare gli obiettivi aziendali.

Questa descrizione aiuterà  il selezionatore a capire se ha veramente questa la caratteristica che l’azienda sta cercando.

A cura di Pier Paolo Sposato
Autore di Valutazione e Selezione del Personale, Come Gestire i Conflitti, Capi non si Nasce

Come gestire le risorse umane e renderle efficienti nel più breve tempo possibile è la missione di ogni responsabile, e può essere facile raggiungere questo obiettivo se si applica al agiusta metodologia, come ho scritto nel mio libro.
Una delle difficoltà maggiori che si incontrano è la gestione del tempo. Molte volte chi lavora in questo settore non riesce a gestire al meglio le risorse che lavorano per lui, nonostante sia stato lui stesso a selezionarle, perché i call center quasi sempre sono privi di un elemento fondamentale: l’organizzazione.

Essere organizzati significa diventare nel tempo più efficienti e conseguentemente più produttivi, ma come è possibile farlo? Molto spesso queste realtà sono composte da tante risorse, all’interno di un call center possono lavorare anche cento persone contemporaneamente, come è possibile allora essere organizzati in queste realtà?

La risposta è semplice, la prima cosa da fare è costruire un organigramma e conseguentemente una job description che sia condivisa con gli altri membri dell’organizzazione, tutti devono sapere quale è il loro compito e soprattutto a chi devono rivolgersi per avere aiuto o semplicemente per avere informazioni.
Pensate che sia una cosa facile?

In realtà non lo è, creare un organigramma e soprattutto una job description all’interno di strutture di grandi dimensioni può diventare complicato, anche perché è necessario ritagliare ad ogni persona il ruolo giusto, perché il nostro primo obiettivo deve essere mettere le nostre risorse a proprio agio! Quando gestiamo una struttura di questo tipo è necessario anche monitorare costantemente l’attività dei nostri collaboratori non solo per tenerli “sotto controllo” ma soprattutto per aiutarli a crescere sia professionalmente che personalmente.

Per gestire al meglio un call center dobbiamo innanzi tutto sapere che ci sono degli indici diversi per i call center che lavorano in inbound o outbound, indici che debbono essere condivisi con i propri responsabili e con gli operatori. Ogni indice deve essere un obiettivo condiviso, chiaro e raggiungibile.
Ovviamente non serve solo quello, dobbiamo essere capaci di capire anche quali sono le esigenze formative delle nostre risorse e cercare di gestire un programma formativo adatto a loro, tenendo in considerazione che spesso in queste realtà il turn over è abbastanza elevato e dunque la formazione è destinata ai neo assunti.

Chi gestisce un call center deve essere una persona in grado di gestire dei colloqui, che sappia effettuare uno screening telefonico, una giornata di assessment e che sappia sostanzialmente capire se la persona che stiamo selezionando può essere adatta alla nostre esigenze e possa essere integrata al gruppo già esistente.

Insomma il call center è un microcosmo, riuscirlo a gestire, a capire gli equilibri e soprattutto a motivare le proprie risorse significa essere efficienti.

A cura di Chiara Munzi
Autore di “Come Gestire il Call Center”

Due sono i processi a cui le aziende dovrebbero porre la massima attenzione: la selezione e la valutazione del personale. Il primo processo è fondamentale per creare un team coerente con la mission aziendale ed il secondo per applicare una corretta politica meritocratica. Le aziende, in questi momenti di crisi, hanno ridotto al minimo le assunzioni di personale a tempo indeterminato ma, a maggior ragione, sbagliare un’assunzione significa compiere un investimento sbagliato e molto costoso.

Il processo di selezione consiste, allora, nell’individuazione del candidato che, avendo un profilo il più aderente possibile a quello descritto per il ruolo da ricoprire, è la persona da assumere. Coscienti che i processi aziendali impongono frequentemente il rispetto di esigenze e tempistiche stringenti, ciò nondimeno vale ricordare che la mancata adozione di alcune precauzioni potrebbe inficiare, in modo determinante, l’identificazione del miglior candidato.

Programmate le interviste in giorni ed ore in cui sia possibile dedicare ai colloqui tutto il tempo necessario, senza essere pressati dalla operatività; è consigliabile non compier alcuna assunzione quando nessuno dei candidati vi avrà ragionevolmente convinto.

Non prolungate, sine die, una selezione alla ricerca del candidato ideale e, pertanto, fate attenzione a non rimanere paralizzati per eccesso d’analisi. Un capo deve poter decidere non possedendo tutte le informazioni necessarie, lasciandosi anche guidare dall’istinto e dall’esperienza; le impressioni che ricevete nei primi quindici – venti minuti di colloquio sono importantissime.

Verificate se le conoscenze, le capacità ed i comportamenti espressi dal candidato nelle sue precedenti esperienze di vita e di lavoro, sono coerenti con quelli richiesti dalla mansione/ruolo che dovrà svolgere nella vostra azienda.

Mettete il candidato in condizioni di valutare se l’azienda, la mansione e la retribuzione offerta, sono coerenti con le sue aspettative.

É indispensabile, almeno per le vostre prime esperienze come intervistatori, usare un piccolo accorgimento tecnico; programmatevi quattro o cinque elementi chiave sui quali ritenete indispensabile formulare un giudizio. Stabilite poi una scala di valori, ad esempio dall’uno al cinque, e alla fine dei colloqui esprimete la vostra valutazione su ogni elemento; uno significherà che il candidato non vi ha per nulla convinto su quel punto e, per contro, cinque vorrà dire che siete rimasto completamente convinto. Fate un bilancio e traetene le conclusioni.

Accettato, dunque, che è umanamente impossibile non compiere alcuno sbaglio, è interesse di un selezionatoe verificare, a posteriori, se il processo di selezione, al quale contribuisce, è efficace o produce statisticamente troppi errori. Esistono due punti di controllo che possono aiutare a fare una diagnosi, seppure approssimativa:

Verificate se troppo frequentemente siete stati costretti a non confermare il candidato, prima della fine del periodo di prova. Dovete pensare, se così fosse, ad errori macroscopici, poiché sareste costretti a rivedere la vostra valutazione addirittura dopo poco tempo dall’assunzione.

Verificate che tipo di valutazione il dipendente riceve alla fine del primo anno di attività. Laddove queste fossero frequentemente sotto le attese, ciò significherebbe che state assumendo personale che stenta ad inserirsi nel ruolo e, dunque, probabilmente con profili non adeguatamente coerenti con la mansione da svolgere.

Cercate, in questi casi, di scoprire da dove si originano gli errori e ponetevi rimedio il più rapidamente possibile; l’efficacia della squadra dipende direttamente dalla vostra capacità di selezionare la persona giusta per ogni posizione, che sarete autorizzati a ricoprire, in un determinato momento. È un classico la frase dei selezionatori professionisti: «la persona giusta, al posto giusto, nel momento giusto».

A Cura di Pier Paolo Sposato,
Autore di “Capi non si Nasce”