Come assumere i migliori candidati
Due sono i processi a cui le aziende dovrebbero porre la massima attenzione: la selezione e la valutazione del personale. Il primo processo è fondamentale per creare un team coerente con la mission aziendale ed il secondo per applicare una corretta politica meritocratica. Le aziende, in questi momenti di crisi, hanno ridotto al minimo le assunzioni di personale a tempo indeterminato ma, a maggior ragione, sbagliare un’assunzione significa compiere un investimento sbagliato e molto costoso.
Il processo di selezione consiste, allora, nell’individuazione del candidato che, avendo un profilo il più aderente possibile a quello descritto per il ruolo da ricoprire, è la persona da assumere. Coscienti che i processi aziendali impongono frequentemente il rispetto di esigenze e tempistiche stringenti, ciò nondimeno vale ricordare che la mancata adozione di alcune precauzioni potrebbe inficiare, in modo determinante, l’identificazione del miglior candidato.
Programmate le interviste in giorni ed ore in cui sia possibile dedicare ai colloqui tutto il tempo necessario, senza essere pressati dalla operatività; è consigliabile non compier alcuna assunzione quando nessuno dei candidati vi avrà ragionevolmente convinto.
Non prolungate, sine die, una selezione alla ricerca del candidato ideale e, pertanto, fate attenzione a non rimanere paralizzati per eccesso d’analisi. Un capo deve poter decidere non possedendo tutte le informazioni necessarie, lasciandosi anche guidare dall’istinto e dall’esperienza; le impressioni che ricevete nei primi quindici – venti minuti di colloquio sono importantissime.
Verificate se le conoscenze, le capacità ed i comportamenti espressi dal candidato nelle sue precedenti esperienze di vita e di lavoro, sono coerenti con quelli richiesti dalla mansione/ruolo che dovrà svolgere nella vostra azienda.
Mettete il candidato in condizioni di valutare se l’azienda, la mansione e la retribuzione offerta, sono coerenti con le sue aspettative.
É indispensabile, almeno per le vostre prime esperienze come intervistatori, usare un piccolo accorgimento tecnico; programmatevi quattro o cinque elementi chiave sui quali ritenete indispensabile formulare un giudizio. Stabilite poi una scala di valori, ad esempio dall’uno al cinque, e alla fine dei colloqui esprimete la vostra valutazione su ogni elemento; uno significherà che il candidato non vi ha per nulla convinto su quel punto e, per contro, cinque vorrà dire che siete rimasto completamente convinto. Fate un bilancio e traetene le conclusioni.
Accettato, dunque, che è umanamente impossibile non compiere alcuno sbaglio, è interesse di un selezionatoe verificare, a posteriori, se il processo di selezione, al quale contribuisce, è efficace o produce statisticamente troppi errori. Esistono due punti di controllo che possono aiutare a fare una diagnosi, seppure approssimativa:
Verificate se troppo frequentemente siete stati costretti a non confermare il candidato, prima della fine del periodo di prova. Dovete pensare, se così fosse, ad errori macroscopici, poiché sareste costretti a rivedere la vostra valutazione addirittura dopo poco tempo dall’assunzione.
Verificate che tipo di valutazione il dipendente riceve alla fine del primo anno di attività. Laddove queste fossero frequentemente sotto le attese, ciò significherebbe che state assumendo personale che stenta ad inserirsi nel ruolo e, dunque, probabilmente con profili non adeguatamente coerenti con la mansione da svolgere.
Cercate, in questi casi, di scoprire da dove si originano gli errori e ponetevi rimedio il più rapidamente possibile; l’efficacia della squadra dipende direttamente dalla vostra capacità di selezionare la persona giusta per ogni posizione, che sarete autorizzati a ricoprire, in un determinato momento. È un classico la frase dei selezionatori professionisti: «la persona giusta, al posto giusto, nel momento giusto».
A Cura di Pier Paolo Sposato,
Autore di “Capi non si Nasce”
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Sicuramente molto utili queste linee-guida.
In particolare, osservo che esistono vari metodi di selezione del personale.
A fronte di consenso da parte del candidato, questo può essere sottoposto anche a test psico-attitudinali.
Non a caso, le più recenti innovazioni metodologiche richiedono almeno un duplice, talora triplice test, comprensivo di:
test di capacità attitudinale generale, tramite compilazione di test di cultura generale o specifica, o test di capacità, ad esempio matematica, da espletare in un tempo determinato;
test attitudinali, da quelli celeberrimi di Rorschach, forse oggi caduti un po’ in disuso, a quelli implicanti un più approfondito colloquio ad orientamento prevalentemente psicologico.
A questi si può aggiungere un test di simulazione.
Ad esempio, se si tratta di scegliere un manager, si può effettuare una prova, anche competitiva tra vari candidati, magari con utilizzo del pc, una sorta di prova-game, in cui vince chi ottiene più punti, ad esempio nella gestione simulata diu n determinato settore aziendale.
Come si nota, c’è stata negli ultimi tempi un’evoluzione non indifferente nelle metodologie utilzzate per la selezione e ricerca del personale, e non sempre l’impresa ha al suo interno risorse e disponibilità sufficienti a gestirle ottimizzando tutto il processo.
Anche per questo motivo sono invalse modalità di ricorso all’outsourcing, comprensivo sia di strutture di consulenza specializzate nelle dianzi indicate funzioni, sia di dervizi del tipo paghi se trovi quello che cerchi.
In quest’ultimo caso, l’azienda può visionare, risparmiando tempi e costi, i profili, ovviamente anonimi, di vari candidati, e preselezionare solo quelli ritenuti più idonei.
Si risparmiano così costi e tempi di una selezione, che potrebbe andare per le lunghe.
Del resto, non è per puro spirito caritatevole, se l’impresa cerca non solo il candidato idealeper lei, ma anche di comprendere quanto la stessa impresa possa essere quella ricercata dal candidato.
Se, infatti, non si crea sinergia positiva, il candido, una volta assunto, anche solo in prova, rischia una situazione di sostanziale demotivazione, che può compromettere l’esito della selezione, a danno del medesimo e dell’impresa stessa.