Come individuare i principali valori aziendali

3 commenti

1. Parole sante, come è importante per una persona capire quali sono i suoi valori più importanti e quindi prendere delle decisioni in linea con questi; pure l’azienda deve avere dei valori da rispettare per essere in linea con la loro Mission.

   A presto

   Alberto

2. Le imprese hanno una loro specifica individualità, sono diverse l’una dall’altra, come gli individui.
   Diversi i valori, gli stili, i comportamenti, nonchè i modelli organizzativi, molto spesso espressione di quei valori.

   In tal senso, anche per le aziende, a mio avviso, si possono utilizzare gli strumenti dell’antropologia culturale, così da assimilarle a delle vere e proprie comunità organizzate, ognuna con una propria cultura, cioè un ben preciso sistema di valori, nel senso che appunto l’antropologia culturale attribuisce a tale termine.

   I valori, quindi, sono fondamentali, e non solo per capire una realtà aziendale, ma anche per analizzarne punti di forza e di debolezza , spesso conseguenza proprio di determinati valori.

   Talora questi valori sono codificati, stilati in un vero e proprio codice etico, che, al pari del modello organizzativo disciplinato e previsto dalla normativa di legge, costituisce un documento scritto e consultabile.

   Talora, invece, questi valori sono come inespressi, ben presenti, di fatto, in determinate realtà, ma non esplicitati.

   Tali valori possono essere molto diversi.
   Ci sono imprese con valori e modelli organizzativi accentrati, sopratutto piccole e medie imprese, in cui il titolare vuol fare tutto e tutto controllare, lasciando scarsa autonomia e possibilità di crescita ai collaboratori.
   Già da tali caratteristiche, si comprende l’esigenza, per il consulente aziendale, di sottolineare come una maggior apertura, una maggior autonomia, pur a discapito di tradizionali valori di accentramento e di controllo, possano consentire un discreto sviluppo aziendale.
   Ma abbiamo anche aziende con valori e modelli organizzativi decentrati, aziende in cui s’impone l’innovazione, aziende in cui prevale la tradizione, e via dicendo.

   Talora l’opera del consulente è proprio finalizzata a cercare un cambiamento radicale, profondo, sia nella cultura d’impresa, sia nei conseguenti modelli organizzativi e stili comportamentali.
   E questo non solo nel caso, dianzi citato, di un eccessivo accentramento di ruoli e di funzioni.

   Prendiamo proprio il caso indicato nell’articolo, l’attenzione al cliente.

   La realtà è spesso fatta di aziende che, sotto questo profilo, si pongono agli antipodi.
   Da un lato possiamo trovare scarsa attenione alle esigenze della clientela, realtà nelle quali, a discapito di ogni possibile marketing, il titolare è innamorato dei propri prodotti, e tutto viene vissuto ed organizzato in relazione al prodotto.
   Ma questo è talora erroneo, proprio perchè, se quel prodotto è superato da esigenze di mercato, spesso implicite anche proprio nel ciclo di vita del prodotto, allora quest’ultio non è in grado di svolgere il suo ruolo, in relazione alla mission ed agli obiettivi aziendali, che ovviamente non possono prescindere da un’impostazione economica.

   Capita addirittura di tovare titolari d’azienda talmente appassionati del proprio prodotto, da desiderare portare avanti la produzione, anche se si tratta di prodotti fuori mercato, o dalla gestione economica non conveniente.

   Agli antipodi, le imprese che fanno del marketing, dell’orientamento al mercato, la propria mission.
   Ma anche tale funzione non va assolutizzata.
   Accontentare il cliente significa soddisfarlo con prodotti richiesti da uno o più segmenti di mercato, ma appunto segmenti.
   Quando, invece, si devono accontentare le esigenze di ogni singolo cliente, allora il discorso è diverso.
   Questo lo possono fare, in modo economicamente vantaggioso, le cosiddette imprese che lavorano a commessa, mentre quelle che lavorano con prodotti o servizi destinati ad una pluralità di clienti, dovranno valutare fino a che punto sia produttivo, in termini economici, soddisfare le esigenze non di questo o quel segmento di mercato, ma del singolo cliente.

3. E’ interessante ed efficace il processo suggerito da Colacci per determinare dei valori aziendali che siano condivisi sia dall’imprenditore che dai dipendenti; é però comprensibile che la sua applicazione si rende possibile in realtà aziendali di piccole-medie dimensioni. La condivisione dei valori é però un elemento di successo anche in aziende di grandi dimensioni, per cui è necessario seguire un approccio diverso. La misssion dell’azienda viene stilata dalla proprietà, nelle sue espressioni più elevate quale il Consiglio di Amministrazione con l’approvazione della Presidenza e/o dell’Amministratore Delegato, siano esse a livello nazionale od internazionale. I valori ricavabili dalla mission devono, poi, scendere a cascata in tutti quei processi che determinano l’adesione dei dipendenti. Due di questi processi diventano fondamentali: la selezione del personale e la valutazione dei dipendenti. Il primo processo é necessario per individuare quei candidati che, in base alle competenze possedute e ai comportamenti espressi, hanno le più alte probabilità di condividere i valori chiave, richiesti dall’azienda. Il secondo processo é quello che determina la politica meritocratica e, dunque, premierà chi ha dato i risultati attesi e ha messo in atto i comportamenti richiesti dal ruolo ricoperto. E’ corretto dare atto che, nelle aziende di grandi dimensioni, è praticamente impossibile raggiungere pecentuali di adesione ai valori aziendali vicine al 100% ma, a patto di essere molto rigorosi nella selezione e valutazione dei dipendenti, i risultati possono essere certamente soddisfacenti.

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