Aiutare l’organizzazione di un’azienda significa ovviamente aiutare le persone dell’organizzazione stessa, dal titolare a tutti i dipendenti in quanto persone  e quindi risorse strategiche aziendali. Molto spesso però consulenti e manager impostano dei progetti di riorganizzazione che rischiano di fallire perché sbagliato potrebbe essere l’approccio con il quale l’intervento stesso viene progettato e poi realizzato.

Quando si parla di aiuto occorre chiarirsi sui termini: Edgar Schein, uno dei più grandi esperti di cultura aziendale e sviluppo organizzativo,  fondatore della cosiddetta “consulenza di processo”, fornisce un contributo fondamentale per chiarire questo aspetto. L’aiuto alle organizzazioni da parte di un consulente di management infatti viene di solito strutturato secondo due approcci tipici.
Aiuto inteso come trasferimento di conoscenze e competenze. Aiuto secondo l’approccio medico-paziente.

Nel primo caso l’azienda si rivolge ad un consulente esperto a cui si riconoscono delle indubbie capacità e conoscenze e gli si chiede di comprendere il problema dell’azienda mediante una attenta e approfondita fase di analisi e quindi di presentare delle ipotesi che si possono applicare al problema del cliente per migliorare la situazione. L’approccio sarà quindi centrato soprattutto sull’analisi.

Nel secondo caso invece, in parte un ampliamento del primo, al consulente viene richiesto un aiuto concreto soprattutto nella definizione della diagnosi del problema e quindi una prescrizione per poterlo rimuovere (terapia) che di solito viene affidata al cliente. L’approccio sarà quindi centrato sulla diagnosi.

In entrambi i casi quindi l’aiuto viene portato da un esterno. Schein indica una terza e forse più efficace forma di aiuto che può essere integrata alle precedenti e che spesso si dimostra più efficace.  Oltre che sul problema occorre focalizzarsi sul processo, ossia sulla relazione che si stabilisce tra consulente e cliente. In pratica il cliente va coinvolto già nella fase di analisi aiutandolo a prendere coscienza del problema e a farsene carico in prima persona. L’obiettivo è quello di sviluppare la capacità del cliente di fare diagnosi e risolvere quindi il problema in maniera autonoma acquisendo le risorse necessarie per poterlo affrontare e assumendo un ruolo proattivo. Questo approccio si concentra quindi sul processo, sull’analisi e diagnosi condivise con il cliente e sulla terapia condotta autonomamente.

I consulenti hanno competenze ma il loro obiettivo primario non è quello di sostituirsi al cliente nella risoluzione del problema. Nei processi di gestione del cambiamento, questo approccio può risultare senza dubbio più efficace dei precedenti in quanto il cliente viene coinvolto fin da subito e non è portato ad assumere un ruolo passivo affidandosi ad un esperto, ma attivandosi nella ricerca delle soluzioni così che sarà portato a realizzare con più convincimento la soluzione adottata proprio perché avrà contribuito attivamente a determinarla.

Non si tratta di deresponsabilizzare il ruolo del consulente quanto di valorizzare quello del cliente perché solo il cliente conosce al meglio la cultura della sua azienda e la sua organizzazione e quindi può garantire l’identificazione di soluzioni efficaci, ripetitive e durature.

Posso assicurarti che negli ultimi anni sto seguendo con attenzione questo tipo di approccio e i risultati ottenuti, aldilà delle teorie, mi confortano nell’andare avanti verso questa strada. Provateci?

A cura di Stefano Berdini

Dare alle persone la possibilità di mettere in evidenza il lavoro che hanno svolto è sinonimo di impresa efficiente.

La presentazione del lavoro compiuto alla Direzione è un momento di crescita dei dipendenti, anche se inizialmente ci sono delle difficoltà per coloro che sono incaricati di effettuare la presentazione, in particolar modo nelle aziende dove non vi è l’abitudine di presentare in pubblico.

Ultimamente, in un’azienda in cui è stato applicato il metodo del “miglioramento continuo”, alla fine del primo periodo di attività si organizzò una presentazione alla Direzione Generale sull’avanzamento dei lavori: era talmente elevata la carica motivazionale delle persone che tutti volevano avere la possibilità di esporre i risultati. Il gruppo decise di estrarre a sorte l’incaricato per la presentazione.

Mi ricordo di un operaio che, incaricato di effettuare la presentazione alla Direzione, dopo averla esposta brillantemente e aver ricevuto insieme a tutto il gruppo una medaglia di partecipazione, la portò a casa e la mostrò con orgoglio alla famiglia.

Il giorno dopo mi venne a cercare e mi testimoniò, con commozione, la sua gratitudine per l’occasione che gli era stata concessa. Mi raccontò l’emozione che aveva provato quando aveva visto l’ammirazione che sprigionava dagli occhi dei suoi familiari, mentre raccontava il lavoro che aveva fatto insieme ai colleghi. In particolare, mi disse che non avrebbe mai dimenticato le parole del figliolo: “Papà, sono orgoglioso di te”.

Quanti di voi hanno una medaglia, ricevuta da ragazzi per attività sportive, e non vi separate da essa perché vi ricorda momenti lieti della vostra giovinezza? Ricordate come eravate felici per la gratificazione ricevuta?

La stessa emozione motivante la si ritrova nel lavoro: un simbolo di riconoscimento può diventare un forte stimolo al miglioramento personale e al rinnovamento della voglia di fare. Moltiplicate questo per ogni dipendente, e avrete come risultato un’impresa efficiente.

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di L’Impresa Efficiente, Il Team Vincente, Leader si Diventa

Scrivo questo post per affrontare un concetto chiave, a mio avviso, nella gestione del ruolo direttivo: la competenza.

Wikipedia cita: “In generale il termine competenza indica la capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono. D’altra parte una definizione precisa del concetto di competenza è assai ardua da stabilire, in quanto questa nozione presenta molte sfaccettature, ed il termine racchiude diversi significati, secondo il contesto e la cultura in cui viene utilizzata.”

Oggi, nel mercato globale, il successo di alcune aziende è basato principalmente sulle competenze delle persone e questa caratteristica rappresenta la conseguenza pratica del principio secondo il quale sono le risorse umane che determinano il successo di una organizzazione. Credo che su questa affermazione ci sia una condivisione generale.

Orbene, ho avuto modo di verificare che sul lavoro, esistono due modelli di competenze:

1. Le competenze necessarie per eseguire al meglio un determinato lavoro. In questo modello rientrano le caratteristiche della persona correlate alla sua conoscenza e capacità.
2. Le competenze che separano le persone eccellenti dalle persone che rientrano nella media. In questo secondo modello le competenze sono correlate a delle prestazioni elevate che scaturiscono da motivazione, atteggiamenti e valori personali.

Per meglio spiegare i due modelli vorrei paragonarli entrambi a un iceberg. Mentre le competenze del primo modello possono essere paragonate alla parte dell’iceberg che emerge dall’acqua, e quindi sono visibili, misurabili e sviluppabili tramite la formazione, quelle del secondo modello rappresentano la parte sommersa non visibile e quindi più difficile da misurare.

Le competenze di una persona sono quindi la combinazione delle sue risorse individuali e del contesto in cui essa opera. In altre parole, a mio avviso, sono il saper agire e il saper fare in una data situazione. È in queste situazioni, nel momento che la persona competente è in grado di fare, di mettere in atto azioni pertinenti alla situazione che la sua leadership può incrementare. Ovviamente, non è solo la competenza che fa di una persona un leader.

Detto ciò, vorrei soffermarmi a considerare la competenza come elemento professionale di un ruolo direttivo. Chi non si è trovato almeno una volta di fronte a un manager che non aveva la competenza per sostenere una situazione critica? Che fine ha fatto la sua leadership in questo contesto? E’ aumentata o diminuita?

La persona che ha un ruolo direttivo e di leadership deve avere la competenza, le conoscenze e le capacità che identificano le sue risorse personali:

• conoscenze di base per comprendere un contesto, un problema;
• conoscenze specifiche dell’ambiente professionale in cui lavora;
• conoscenze necessarie per descrivere “come si deve fare”;
• conoscenze per “saper fare”;
• capacità relazionali di cooperare con gli altri;
• caratteristiche personali quali: motivazione, spirito di iniziativa, forza, determinazione……

E’ grazie a tutti questi elementi che una persona è in grado di esprimere comportamenti competenti e di conseguenza accrescere la sua leadership.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Molto spesso i manager ottengono risultati mediocri per i seguenti motivi:

1. Incapacità di stabilire le priorità. Riunioni continue e interminabili, il cellulare che squilla in continuazione, una mole di lavoro cartaceo da evadere, sono queste le principali cause che fanno perdere tempo a un manager che non ha la capacità di stabilire le sue priorità. In alcuni casi, la situazione stressante in cui egli si trova si deteriora rapidamente.

2. La tendenza a sorvolare. Molti manager non prestano la giusta attenzione ai dettagli del loro lavoro. Generalmente, di fronte a queste persone, le spiegazioni che ho sentito sono state: “un bravo manager deve volare alto” “un bravo manager deve delegare” ” un bravo manager non deve mai scendere nei dettagli, ma tenere sempre presente l’obiettivo”. Spesso queste persone, con il loro comportamento, hanno danneggiato molti collaboratori e in alcuni casi anche le aziende in cui lavoravano.

3. Mancanza di coraggio nel prendere decisioni tempestive. Un giovane manager, dopo alcuni mesi di lavoro, capisce che la ragione per cui i costi di produzione sono alti è da attribuirsi ad un contratto sbagliato con la società interinale che fornisce la manodopera. Il responsabile di questa società è indisponibile a rinegoziare il contratto e soltanto un intervento da parte del Direttore di stabilimento può cambiare la situazione, rendendo l’azienda più competitiva. Ma il Direttore, un manager prossimo alla pensione, non vuole prendere posizione su questo argomento. Il giovane manager, che è stato assunto dalla Direzione Generale nella speranza che con la sua personalità e determinazione potesse cambiare le cose, si dimostra incapace di assumersi la responsabilità di un’iniziativa. Viene messo in disparte.

4. Incapacità di riconoscere il bisogno di aiuto. Alcuni insuccessi possono essere attribuiti a questa incapacità di chiedere un parere ai propri collaboratori, anche se persone di competenza ed esperienza. I manager che rientrano in questo modello ritengono che potrebbe essere un’implicita ammissione di debolezza, mentre devono dimostrarsi di essere sempre all’altezza della situazione.

5. Incapacità di riconoscere i propri punti di debolezza. Un manager aveva svolto un ottimo lavoro nel migliorare il settore vendite. Successivamente fu incaricato di migliorare il settore marketing e anche in questo caso ottenne buoni risultati. In base a questi successi fu nominato Direttore di uno dei stabilimenti più importanti del gruppo. Ed è qui che fallì. Il suo insuccesso fu dovuto alla sua incapacità di riconoscere che non aveva una sufficiente conoscenza delle problematiche e delle attività connesse alla gestione di uno stabilimento di produzione. Nel tentativo di dimostrarsi all’altezza dei successi precedenti prendeva decisioni sbagliate. Dopo alcuni mesi fu rimosso dall’incarico.

Esaminando i motivi esposti, nel loro complesso, essi possono risultare contradditori. Infatti, un manager per evitare la mediocrità nel suo lavoro si deve occupare dei dettagli in alcune situazioni, mentre in altre deve mantenersi a livello di strategia.

Deve delegare molto in un dato momento e poco in un altro; essere tollerante un giorno ed esigente in un altro; deve prendere decisioni tempestive in determinate situazioni, mentre in altre deve ponderare bene la situazione prima di decidere. In altre parole, è con uno stile apparentemente “incoerente” che un manager può evitare la mediocrità e raggiungere risultati importanti.

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Si ritiene che i dirigenti vendite siano sempre troppo impegnati a svolgere compiti diversi dalla gestione e formazione delle reti di vendita.

Vendere direttamente troppo spesso, svolgere compiti amministrativi, redigere e leggere relazioni, partecipare a continue riunioni, sono alcuni dei compiti che affliggono i direttori vendite, e che i venditori ritengono inutili ai fini della produzione di fatturato.

La formazione sulle tecniche di vendita e il training on the job è considerato prioritario da molti dei venditori .
Se il manager desidera che i propri venditori performino ai livelli più alti, è necessario che si faccia carico di un ruolo manageriale che preveda formazione e supporto assiduo per i propri agenti e / o venditori.

Ecco alcuni suggerimenti che possono essere utili a qualunque direttore vendite:

Creare un questionario, da far circolare presso i propri venditori, che chieda loro di valutare il loro responsabile sui seguenti punti:

- vive ed agisce secondo i principi che propaganda

- agisce secondo un modello che i venditori desiderano replicare

- segue principi di integrità e trasparenza

- è parte integrante del team

- è in grado di motivare le proprie persone

- ha in mente programmi di lungo termine

- fornisce feedback frequenti e bilanciati sulle performance dei suoi agenti e/o venditori

- è una fonte di idee creative

- aiuta i propri venditori a sviluppare e a crescere professionalmente

- effettua frequenti incontri di valutazione con ognuno dei propri professionisti della vendita

- fa sentire i propri professionisti della vendita come parte di un team di successo

- effettua periodicamente corsi sulle tecniche di vendita ai suoi uomini

- enfatizza la collaborazione anziché la competizione tra i suoi collaboratori

-mantiene informati i suoi venditori su ciò che per loro è importante sapere per svolgere al meglio il loro lavoro di vendita

- incoraggia anziché criticare

- durante il training, si comporta più da coach che da capo

- loda pubblicamente i propri venditori quando ottengono buoni risultati

- è un ascoltatore eccellente.

Compilare il questionario, autovalutandosi ed esaminando attentamente le divergenze tra la sua opinione e quella espressa dai propri agenti, nel corso di un incontro, e dicendo loro:

“Questa è una copia delle valutazioni che avete espresso riguardo alla mia prestazione manageriale. Ripeteremo, da oggi, questa analisi ogni anno. Personalmente, mi impegnerò a migliorare le mie prestazioni manageriali, tuttavia vi chiedo di non aspettarvi la perfezione.

La perfezione non è uno standard verosimile, ed io stesso non mi aspetterò di ottenerla da nessuno di voi.
La mia responsabilità nei vostri confronti è che io farò tutto ciò che è nelle mie possibilità per migliorare al massimo le mie prestazioni; se ciò non dovesse succedere, mi impegno a fare un passo indietro e a trovarvi un manager più abile di me.

Parallelamente, chiedo ad ognuno di voi l’impegno di migliorare, ogni anno, le vostre singole prestazioni di vendita e se ciò non accadrà, avrò il diritto di cercare dei venditori più abili di voi. Vi garantisco il mio massimo supporto attraverso l’esempio, attraverso corsi di formazione, training sul campo, e tutto ciò che sarà necessario per supportarvi nello sforzo di migliorare le vostre singole prestazioni di vendita.”

Trasparenza e credibilità creano un livello di commitment e di fiducia alle stelle, che sono naturalmente seguiti da prestazioni di vendita eccellenti.

A Cura di Cesare D’Ambrosio,
Autore di “Tecniche di Vendita”