Come accrescere la leadership tramite la competenza
Scrivo questo post per affrontare un concetto chiave, a mio avviso, nella gestione del ruolo direttivo: la competenza.
Wikipedia cita: “In generale il termine competenza indica la capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono. D’altra parte una definizione precisa del concetto di competenza è assai ardua da stabilire, in quanto questa nozione presenta molte sfaccettature, ed il termine racchiude diversi significati, secondo il contesto e la cultura in cui viene utilizzata.”
Oggi, nel mercato globale, il successo di alcune aziende è basato principalmente sulle competenze delle persone e questa caratteristica rappresenta la conseguenza pratica del principio secondo il quale sono le risorse umane che determinano il successo di una organizzazione. Credo che su questa affermazione ci sia una condivisione generale.
Orbene, ho avuto modo di verificare che sul lavoro, esistono due modelli di competenze:
- Le competenze necessarie per eseguire al meglio un determinato lavoro. In questo modello rientrano le caratteristiche della persona correlate alla sua conoscenza e capacità.
- Le competenze che separano le persone eccellenti dalle persone che rientrano nella media. In questo secondo modello le competenze sono correlate a delle prestazioni elevate che scaturiscono da motivazione, atteggiamenti e valori personali.
Per meglio spiegare i due modelli vorrei paragonarli entrambi a un iceberg. Mentre le competenze del primo modello possono essere paragonate alla parte dell’iceberg che emerge dall’acqua, e quindi sono visibili, misurabili e sviluppabili tramite la formazione, quelle del secondo modello rappresentano la parte sommersa non visibile e quindi più difficile da misurare.
Le competenze di una persona sono quindi la combinazione delle sue risorse individuali e del contesto in cui essa opera. In altre parole, a mio avviso, sono il saper agire e il saper fare in una data situazione. È in queste situazioni, nel momento che la persona competente è in grado di fare, di mettere in atto azioni pertinenti alla situazione che la sua leadership può incrementare. Ovviamente, non è solo la competenza che fa di una persona un leader.
Detto ciò, vorrei soffermarmi a considerare la competenza come elemento professionale di un ruolo direttivo. Chi non si è trovato almeno una volta di fronte a un manager che non aveva la competenza per sostenere una situazione critica? Che fine ha fatto la sua leadership in questo contesto? E’ aumentata o diminuita?
La persona che ha un ruolo direttivo e di leadership deve avere la competenza, le conoscenze e le capacità che identificano le sue risorse personali:
- conoscenze di base per comprendere un contesto, un problema;
- conoscenze specifiche dell’ambiente professionale in cui lavora;
- conoscenze necessarie per descrivere “come si deve fare”;
- conoscenze per “saper fare”;
- capacità relazionali di cooperare con gli altri;
- caratteristiche personali quali: motivazione, spirito di iniziativa, forza, determinazione……
E’ grazie a tutti questi elementi che una persona è in grado di esprimere comportamenti competenti e di conseguenza accrescere la sua leadership.
Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!
A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”
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Credo anch’io che sia giusta, opportuna, la sottolineatura della pluralità di significati e di sfumature, che può assumere il concetto di competenza, con conseguenze rilevanti per problematiche d’impresa e ruoli di leadership.
Principalmente, amo infatti distinguerne due tipologie principali, quella prevalentemente tecnica ed attuativa, e quella decisionale ed organizzativa, che preferisco denominare abilità o capacità.
Per competenza, in senso stretto, si intenderebbe, quindi, l’insieme delle capacità di svolgere un ruolo, che però non è incentrato sulle scelte discrezionali.
Per fare qualche esempio, possiamo pensare al tecnico, capace di aggiustare un apparato o di assemblare parti di un prodotto, piuttosto che di verificarne la funzionalità, o all’impiegato, che debba compilare dei moduli.
Invece, più si sale in alto, nella gerarchia di un’imresa, o più si considera l’ambito delle cosiddette (non a caso) professioni intellettuali, più diventa rilevante non l’abilità del saper fare un qualcosa tecnicamente, o nell’ambito dell’attuazione di decisioni assunte da altri, ma quella di decidere.
Ed in tale contesto, quindi, assume un maggior rilievo proprio la discrezionalità.
La differenza è evidente, in quanto mentre un ambito di attuazione, comunque, s’incardina in binari predeterminati, in cui poco o nulla è lasciato alla discrezionalità, in opposta situazione si trova chi assume posizioni appunto di leadership.
In tale contesto, quindi, non hanno tanto un rilievo le competenze tecniche, ma quell’isieme di esperienza, di capacità decisionale e di analisi, che contraddistinguono il vero manager.
Che poi tutto questo abbia un impatto rilevantissimo nel riconoscimento di una leadership è evidente, considerando che tale funzione di guida e di comando deve essere riconosciuta dal basso, e non essere imposta dall’alto.
Infatti, solo il riconoscimento delle qualità di un leader contribuirà alla motivazione dei collaboratori, mentre in situazioni in cui il cosiddetto capo è imposto dall’alto, se a questo non segue un riconoscimento dal basso, sostanzialmente si assiste ad una generrale demotivazione, e proprio per questo, a minori risultati dei settori, appunto diretti da dirigenti imposti dall’alto, ma non riconociuti come leaders dai propri collaboratori.