Scrivo questo post per affrontare un concetto chiave, a mio avviso, nella gestione del ruolo direttivo: la competenza.

Wikipedia cita: “In generale il termine competenza indica la capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono. D’altra parte una definizione precisa del concetto di competenza è assai ardua da stabilire, in quanto questa nozione presenta molte sfaccettature, ed il termine racchiude diversi significati, secondo il contesto e la cultura in cui viene utilizzata.”

Oggi, nel mercato globale, il successo di alcune aziende è basato principalmente sulle competenze delle persone e questa caratteristica rappresenta la conseguenza pratica del principio secondo il quale sono le risorse umane che determinano il successo di una organizzazione. Credo che su questa affermazione ci sia una condivisione generale.

Orbene, ho avuto modo di verificare che sul lavoro, esistono due modelli di competenze:

1. Le competenze necessarie per eseguire al meglio un determinato lavoro. In questo modello rientrano le caratteristiche della persona correlate alla sua conoscenza e capacità.
2. Le competenze che separano le persone eccellenti dalle persone che rientrano nella media. In questo secondo modello le competenze sono correlate a delle prestazioni elevate che scaturiscono da motivazione, atteggiamenti e valori personali.

Per meglio spiegare i due modelli vorrei paragonarli entrambi a un iceberg. Mentre le competenze del primo modello possono essere paragonate alla parte dell’iceberg che emerge dall’acqua, e quindi sono visibili, misurabili e sviluppabili tramite la formazione, quelle del secondo modello rappresentano la parte sommersa non visibile e quindi più difficile da misurare.

Le competenze di una persona sono quindi la combinazione delle sue risorse individuali e del contesto in cui essa opera. In altre parole, a mio avviso, sono il saper agire e il saper fare in una data situazione. È in queste situazioni, nel momento che la persona competente è in grado di fare, di mettere in atto azioni pertinenti alla situazione che la sua leadership può incrementare. Ovviamente, non è solo la competenza che fa di una persona un leader.

Detto ciò, vorrei soffermarmi a considerare la competenza come elemento professionale di un ruolo direttivo. Chi non si è trovato almeno una volta di fronte a un manager che non aveva la competenza per sostenere una situazione critica? Che fine ha fatto la sua leadership in questo contesto? E’ aumentata o diminuita?

La persona che ha un ruolo direttivo e di leadership deve avere la competenza, le conoscenze e le capacità che identificano le sue risorse personali:

• conoscenze di base per comprendere un contesto, un problema;
• conoscenze specifiche dell’ambiente professionale in cui lavora;
• conoscenze necessarie per descrivere “come si deve fare”;
• conoscenze per “saper fare”;
• capacità relazionali di cooperare con gli altri;
• caratteristiche personali quali: motivazione, spirito di iniziativa, forza, determinazione……

E’ grazie a tutti questi elementi che una persona è in grado di esprimere comportamenti competenti e di conseguenza accrescere la sua leadership.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Molto spesso i manager ottengono risultati mediocri per i seguenti motivi:

1. Incapacità di stabilire le priorità. Riunioni continue e interminabili, il cellulare che squilla in continuazione, una mole di lavoro cartaceo da evadere, sono queste le principali cause che fanno perdere tempo a un manager che non ha la capacità di stabilire le sue priorità. In alcuni casi, la situazione stressante in cui egli si trova si deteriora rapidamente.

2. La tendenza a sorvolare. Molti manager non prestano la giusta attenzione ai dettagli del loro lavoro. Generalmente, di fronte a queste persone, le spiegazioni che ho sentito sono state: “un bravo manager deve volare alto” “un bravo manager deve delegare” ” un bravo manager non deve mai scendere nei dettagli, ma tenere sempre presente l’obiettivo”. Spesso queste persone, con il loro comportamento, hanno danneggiato molti collaboratori e in alcuni casi anche le aziende in cui lavoravano.

3. Mancanza di coraggio nel prendere decisioni tempestive. Un giovane manager, dopo alcuni mesi di lavoro, capisce che la ragione per cui i costi di produzione sono alti è da attribuirsi ad un contratto sbagliato con la società interinale che fornisce la manodopera. Il responsabile di questa società è indisponibile a rinegoziare il contratto e soltanto un intervento da parte del Direttore di stabilimento può cambiare la situazione, rendendo l’azienda più competitiva. Ma il Direttore, un manager prossimo alla pensione, non vuole prendere posizione su questo argomento. Il giovane manager, che è stato assunto dalla Direzione Generale nella speranza che con la sua personalità e determinazione potesse cambiare le cose, si dimostra incapace di assumersi la responsabilità di un’iniziativa. Viene messo in disparte.

4. Incapacità di riconoscere il bisogno di aiuto. Alcuni insuccessi possono essere attribuiti a questa incapacità di chiedere un parere ai propri collaboratori, anche se persone di competenza ed esperienza. I manager che rientrano in questo modello ritengono che potrebbe essere un’implicita ammissione di debolezza, mentre devono dimostrarsi di essere sempre all’altezza della situazione.

5. Incapacità di riconoscere i propri punti di debolezza. Un manager aveva svolto un ottimo lavoro nel migliorare il settore vendite. Successivamente fu incaricato di migliorare il settore marketing e anche in questo caso ottenne buoni risultati. In base a questi successi fu nominato Direttore di uno dei stabilimenti più importanti del gruppo. Ed è qui che fallì. Il suo insuccesso fu dovuto alla sua incapacità di riconoscere che non aveva una sufficiente conoscenza delle problematiche e delle attività connesse alla gestione di uno stabilimento di produzione. Nel tentativo di dimostrarsi all’altezza dei successi precedenti prendeva decisioni sbagliate. Dopo alcuni mesi fu rimosso dall’incarico.

Esaminando i motivi esposti, nel loro complesso, essi possono risultare contradditori. Infatti, un manager per evitare la mediocrità nel suo lavoro si deve occupare dei dettagli in alcune situazioni, mentre in altre deve mantenersi a livello di strategia.

Deve delegare molto in un dato momento e poco in un altro; essere tollerante un giorno ed esigente in un altro; deve prendere decisioni tempestive in determinate situazioni, mentre in altre deve ponderare bene la situazione prima di decidere. In altre parole, è con uno stile apparentemente “incoerente” che un manager può evitare la mediocrità e raggiungere risultati importanti.

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Una piccola società di persone, azienda metalmeccanica  formata  da  2  soci, 2 collaboratori  ed un amministrativo part time, si è trovata  tra  la fine del  2008 e la metà del 2009 ad aumentare il fatturato  in maniera importante per circa un 40%  rispetto al  precedente  periodo.

Vengo contattato verso l’inizio di giugno  2009  e mi viene detto che, nonostante che l’azienda avesse aumentato il fatturato, non riesce a far fronte ai pagamenti dei fornitori.

Dopo aver  valutato la questione noto semplicemente che l’azienda, che continuava ad avere tanto lavoro,  era economicamente sana  ed  aveva margini economici  buoni, anzi migliori degli anni passati.

L’impresa  aveva il problema di non essere  finanziata  adeguatamente  poichè aveva preso  delle commesse  con grandi imprese, che sicuramente avrebbero pagato, ma con tempi lunghi spesso  superiori ai 120 giorni.
Da notare che la clientela avrebbe pagato esclusivamente con bonifico  bancario  perciò non  si potevano  fare ricevute bancarie per smobilizzare i  crediti.

Una delle cose da fare subito era  di andare in banca e provare a chiedere  un finanziamento adeguato per finanziare lo sviluppo, ma la banca soprattutto in questi periodi di restrizione del credito, cosa chiede?

Rating Buoni, Redditi passati adeguati e documentati, Garanzie, Garanzie e soprattutto Garanzie.

Ora, la piccola azienda, ha  rating  buoni cioè una buona valutazione per dati aziendali e per il comportamento verso il sistema bancario,  redditi  proporzionati all’attività, ma… non ha garanzie  e  non è  capitalizzata.

Essere non capitalizzata significa che l’impresa  ha un basso patrimonio  netto dato dal  basso capitale apportato dai soci  e  non ha riserve di utili significative degli anni precedenti poiché i guadagni li hanno prelevati i titolari.

In questo caso il tutto si traduce con  un capitale proprio  molto inferiore  all’indebitamento bancario ,quindi  si ha un rapporto non proporzionato ai debiti che in passato  l’azienda ha contratto  con la banche.

Questo  rapporto  detto anche Debt equity ratio che esprime il grado di indipendenza finanziaria dell’azienda dalle fonti esterne di finanziamento, si traduce con un rapporto tra Debiti verso terzi  e Capitale Proprio.

Questo indice  è da considerarsi  buono  quanto più si avvicina ad 1 – Per la realtà Italiana formata da piccole imprese  è accettabile  a mio giudizio sino ad un 5.

La ns. azienda in questione ha un rapporto intorno al 10  quindi  anche  se  ha  buoni indici  economici, da un punto di vista patrimoniale risulta essere sottocapitalizzata.

Allora  quale poteva essere la soluzione?

Richiesta di fido per  Anticipi su fatture.

La banca però, nella  nostra circostanza, ha posto  la condizione  che l’anticipo su fatture può essere fatto solo con notifica al cliente, il che significa in poche parole “CESSIONE DEL CREDITO”

A questo punto potrebbe sembrare un’ottima soluzione c’è solo un grosso problema per l’impresa metalmeccanica e cioè che le Grandi Imprese che  le hanno dato il lavoro  rifiutano la cessione del credito.

Comunque, per proseguire  il racconto, la piccola società  ha ricevuto il rifiuto della banca per finanziare il suo fabbisogno, nonostante fosse garantita anche da un Consorzio Fidi.

Unica condizione alla quale la Banca poteva concedere il fido doveva essere che i suoi clienti avessero accettato la cessione del credito.

Purtroppo come era prevedibile ed anche scritto nelle clausole contrattuali, i clienti  hanno negato tassativamente questa possibilità.

A questo punto cosa ha dovuto fare la piccola impresa?

Nonostante che la Ditta non si darà per vinta  finchè non riuscirà  ad ottenere altro credito presso altre banche, come prima soluzione ha dovuto sospendere e rinviare tutti i pagamenti che onorerà appena incassato i crediti.

Purtroppo  una lezione i titolari   l’hanno  dovuta imparare e  cioè  che  nei momenti di “Vacche  Grasse “ occorre cercare di capitalizzarsi il più adeguatamente possibile, inoltre quando si prendono contratti che non sono smobilizzabili, occorre finanziarsi proporzionatamente e per tempo con forme alternative.

Per chiudere questa prima parte del racconto in attesa dei futuri sviluppi, è  risultato fontamentale che i soci hanno capito che è vitale,  per prevedere il futuro fabbisogno  di liquidità, adottare sistemi di  pianificazione finanziaria.

E tu cosa ne pensi?

A Cura di Patrizio Gatti
Consulente di direzione aziendale
Autore di “Amministrare l’Azienda”

Ciao, dal 20 settembre 2008 giorno dell’Evento Club Autori, mi ruota nella testa il pensiero di pubblicare sotto forma di ebook una raccolta di miei articoli già pubblicati sul blog www.giacomobruno.it.

Da tempo invece volevo copiare e incollare nei miei blog alcuni articoli di altri Autori veramente utili ed interessanti.

In effetti nel dopo evento quando eravamo seduti ad un tavolo, insieme a Giacomo Bruno,Viviana Grunert, Roland Del Vecchio, Gianluigi Ballarani, Roberto D’Aloisio, Gennaro Romagnoli, e Josè Scafarelli chiesi a Viviana cosa ne pensasse se avessimo inserito nei nostri blog articoli usciti su www.giacomobruno.it, naturalmente mantenendo intatto l’articolo, il nome dell’Autore e citando il blog.

Bene grossomodo Lei rispose che la vedeva una cosa fattibile, anzi ci disse che potevamo anche farci un articolo per dire questa cosa.

Bene a distanza di poco più di 2 mesi ho trovato un po’ di tempo per fare invece un ebook in formato word e Pdf, che raccoglie 11 dei miei articoli pubblicati da giugno a novembre sul Blog di Bruno Editore.

Niente di nuovo,ok lo so, sono consapevole anche che può sembrare poco originale, poiché qualcuno prima di me lo ha già fatto ed anche bene.

Credo invece che può anche essere importante mettere insieme per ognuno degli Autori i propri articoli per via che rimangano in raccolte che possano servire prima di tutto al lettore e poi possono essere utili per il Viral Marketing sia per gli Autori che per gli Affiliati.

Ecco il link per scaricare il mio Ebook

http://www.planconsulting.it/spunti-amm-az.zip

E Tu cosa ne pensi, è una strada da perseguire?

A Cura di Patrizio Gatti
Consulente di direzione aziendale
Autore di “Amministrare l’Azienda”

Ciao, oggi mi va di  raccontare  una delle esperienze che più mi ha toccato nei primi anni di esperienza come formatore.
Il tutto si svolse nel marzo  2002 alla fine di  un corso di formazione in Liguria, nel quale avevo fatto docenza  ai dirigenti di una piccola impresa del  settore metalmeccanico ed avevo trattato temi quali Il just in time per il miglioramento della performance del magazzino e il  kaizen.
Dopo il corso  fui incaricato di fare un pomeriggio di lezione a tutti i dipendenti per sensibilizzarli al miglioramento continuo, argomento che era tanto caro alla direzione .

Durante quella lezione   che vedeva coinvolti circa 12 dipendenti  potevo notare l’interesse della metà di loro, gli altri erano tra l’assente e l’interessato tranne 2 proprio disinteressati.

A quel punto entrai nel vivo parlando e prendendo per esempio proprio la loro officina.
Cominciai  a parlare delle 5S soffermandomi soprattutto sui punti 2 e 3  (riprendo ora quanto ho gia scritto in un precedente  post)

1.Separazione (Seiri): bisogna suddividere ciò che è necessario e ciò che non lo è e scartare quest’ultimo;
2. Ordine (Seiton): bisogna collocare gli oggetti necessari dove occorrono;
3. Pulizia (Seiso): bisogna eliminare sporco nelle macchine e nell’ambiente;
4. Standardizzazione (Seiketsu): bisogna sistemare i reparti e impianti nelle condizioni migliori;
5. Disciplina (Shitsuke):  bisogna essere in grado di utilizzare con autodisciplina  i quattro punti di cui sopra.

Uno dei più giovani operai, che risultava essere tra quelli disinteressati, si irrigidì e un po’ seccato mi disse : “ Ma ora noi dobbiamo perdere una giornata per ascoltare un consulente che ci dice che dobbiamo pulire  l’officina e tenere ordinato? Sono cose che sappiamo già, non serve che ce le dici tu!!!!”

In quel momento feci un gran bel respiro contai fino a 10, forse erroneamente  poiché non avevo calcolato questa reazione, poi risposi con tutta calma  e nello stesso tempo con decisione che, se la direzione aveva intrapreso questo cammino sapendo bene di cosa  avrei parlato, un motivo forse c’era.

A quel punto intervenne il Titolare dell’impresa e gli disse : “Visto che parli tanto, quant’è che non metti in ordine il tuo posto di lavoro? “Potete immaginare in quel momento il silenzio e la tensione in quella stanza.

Subito dopo  il giovane confermò che aveva ragione il titolare e da lì l’atmosfera si rilassò. Immediatamente dopo ci fu un coinvolgimento incredibile, poiché ognuno raccontava i suoi episodi.

Mentre ciascuno diceva la sua, venivano fuori sempre più problematiche aziendali che portavano solo a  far notare uno spreco di tempo e soldi.

Per farla breve quella fu secondo me una giornata molto costruttiva  per l’Azienda  oltre che per me, poiché da quel momento in poi l’Amministratore  mi incaricò di fare colloqui con tutti i dipendenti per  misurare la loro soddisfazione e cercare di rendere migliore il clima aziendale e di conseguenza migliorare la motivazione del personale e l’organizzazione del lavoro.

Per quanto riguarda invece il rispetto delle 5S ricordo che la settimana dopo quando entrai in azienda uno dei dipendenti presenti al corso mi venne incontro e  insieme al capo officina mi fece vedere i miglioramenti e la pulizia apportata nel loro luogo di lavoro.

Coinvolgendo anche gli altri  lavoratori, egli  mi faceva notare  orgoglioso, ogni piccola cosa, anche per esempio dove erano stati spostati e collocati certi tipi di attrezzi dimostrandomi che grazie a quelle modifiche lui ed i colleghi  risparmiavano tempo.

E invece per me quale è stata la lezione?

- Mi sono subito messo in discussione per il mio approccio verso i dipendenti ed ho anche imparato che le obiezioni bisogna  prevenirle in anticipo.

- Mi sono convinto che i cambiamenti devono essere voluti dalla  Direzione ma se prima non li spieghi e li fai percepire alla base diventa difficile apportarli.

- Quando spieghi alcuni concetti è inutile parlare e fare vedere le slide, la lezione l’avrei dovuta tenere in officina e non in ufficio, per fare subito rendere conto che ciò che viene insegnato col kaizen può essere un beneficio per tutta l’azienda.

- Ho visto e toccato con mano che la motivazione delle persone può effettivamente trasformare un posto di lavoro e questo è stato per me uno dei più belli  insegnamenti di tutta quell’esperienza.

Ti sono mai capitate esperienze simili? Cosa ne pensi?

A Cura di Patrizio Gatti,
Consulente di direzione aziendale,
Autore di “Amministrare l’Azienda”