La gestione di un progetto ha una natura speciale rispetto alla normale organizzazione dell’azienda al punto che la gestione per progetti  ha dato vita ad un insieme di metodologie definito “project management” che costituiscono una vera e propria specializzazione. Infatti è possibile distinguere  due grandi categorie: Management dello Status Quo (line manager o funzionali) prevalentemente orientato alla gestione delle normali attività (routine); e Change Management (project management), concentrato sulla realizzazione di qualcosa di nuovo, gestore di un cambiamento di prodotto o di processo.
La prima tipologia si trova tipicamente nelle organizzazioni classiche, di tipo gerarchico-funzionale, dove il processo di gestione si caratterizza come “by activities” (focus su attività). Invece, nelle organizzazioni che lavorano essenzialmente “per progetti”, il processo peculiare di gestione è “by objectives” (focus su obiettivi e scopi).

1° Segreto: una forte sponsorizzazione da parte della Direzione Aziendale
Quando un progetto ha carattere di eccezionalità occorre un forte appoggio della Direzione per favorire armonia fra le attività di routine e  quelle di  progetto.
Se in un’azienda “classica” si verifica l’esigenza di dare il via ad un progetto specifico, si verifica la compresenza di due dimensioni organizzative,  spesso in antitesi fra loro. Ovvero si verifica che l’attività di progetto, gestita da Project Manager che hanno il compito di sfruttare al meglio le risorse a disposizione, va ad impattare con le regole e le logiche “di linea”, affidate ai Manager di Funzione che hanno invece il compito di mantenere gli standard di efficienza/efficacia tipici della funzione.

2° Segreto: saper negoziare per ottenere il successo
Un Responsabile di unità organizzativa (o funzione-reparto-ente-ufficio) deve impegnarsi nel “massimizzare i risultati in relazione a parametri-obiettivo”. Ne consegue che il presidio della qualità tecnica, il rispetto del budget e la gestione efficiente delle risorse rappresentano gli obiettivi fondamentali dell’attività.
Al Project Manager viene invece richiesta la “capacità di saper gestire il cambiamento e le relazioni interne ed esterne al progetto”  e i suoi scopi  riguardano il raggiungimento degli obiettivi, il rispetto del budget e dei tempi del progetto attraverso una gestione efficace delle risorse umane.
Queste due dimensioni poiché sono in contraddizione con il principio della “unicità di comando” basato sulla  ”organizzazione scientifica del lavoro” (Frederick Taylor) - creano dubbi sulle priorità decisionali e generano inevitabili richieste contrapposte che richiedono un abile lavoro di negoziazione da parte del Capo Progetto con i manager funzionali.

Solo a partire da questi due presupposti il Progetto potrà essere avviato su basi costruttive e, non solo raggiungere i traguardi-obiettivo che si prefigge, ma contemporaneamente portare valore aggiunto alla cultura dell’organizzazione.

A cura di Bruna Ferrarese

Senza un buon lavoro di squadra qualunque progetto è destinato a fallire. “Bella scoperta!” è il primo pensiero. Vero, ma quante volte la costituzione e la gestione della squadra vengono considerati un punto prioritario dall’azienda e dallo stesso Project Manager?

Spesso a prevalere sono gli aspetti di budget, la tempistica o le risorse tecniche e la cura e il presidio del lavoro del team passano in secondo piano, dimenticando che solo un consapevole ed adeguato coinvolgimento delle risorse umane impegnate permetteranno non solo di ottimizzare tempi e costi ma anche di prevenire problematiche o di risolverle con maggiore efficacia.

Quali sono i punti di attenzione che dovranno essere tenuti presente? Innanzitutto, una volta selezionati in base alle competenze necessarie, i membri del Team dovranno identificarsi in questa dimensione organizzativa, pertanto sarà necessario prevedere la costituzione formale del Team che andrà comunicata all’insieme delle componenti aziendali chiarendo le responsabilità assunte da ognuno e il tipo di relazioni che verranno mantenute.

Un altro aspetto importante da chiarire fin da subito è che l’attività di progetto, pur avendo carattere temporaneo può diventare prevalente rispetto al lavoro di routine svolto da ciascuno. E questa è la prima consapevolezza che ognuno dovrà maturare: “gli obiettivi del progetto sono prioritari rispetto al mio lavoro di tutti i giorni?”. La risposta non può essere soggettiva, evidentemente, ma deve essere stata valutata dall’organizzazione e dal Project Manager in modo da evitare conflitti di qualunque natura con il superiore gerarchico della risorsa.

Costituito il Team, ci si dovrà preoccupare della gestione della rete di comunicazioni interne ed esterne, per garantire a tutte le persone coinvolte di conoscere lo stato di avanzamento del Progetto quasi in tempo reale ed evitare quegli scostamenti nei tre parametri fondamentali “costo – tempo – risorse” che possono pregiudicare il buon esito del Progetto.

È poi necessario favorire il senso di appartenenza al Team di Progetto di tutte le persone impiegate e ciò richiede una specifica attenzione alle modalità di gestione del rapporto sia individuale, sia del gruppo.

Prima di tutto sarà necessario uniformare il linguaggio tecnico di ciascuno rendendolo comprensibile a tutti i membri, chiarire ruoli e responsabilità individuali ed assimilare correttamente gli obiettivi da conseguire in modo che esistano uno scopo chiaro, valori ed obiettivi condivisi.

Occorre creare una sfida che impegni e motivi le persone a lavorare insieme, elaborando un “patto” del Team che formalizzi gli impegni reciproci: cosa realizzare, perché è importante e come operare insieme.

L’attenzione del Project Manager si incentrerà quindi sullo sviluppo delle abilità, attraverso un feed-back orientato a sviluppare capacità, fiducia in sé stessi e responsabilizzazione in tutti i componenti del Team.

E, infine, occorrerà anche riconoscere e premiare lo spirito di squadra con iniziative che sottolineino i successi conseguiti, se possibile ruotare i ruoli per creare flessibilità, introdurre cambiamenti e costruire nuove competenze (empowerment) ma anche maturare la capacità di gestire le situazioni conflittuali come opportunità di arricchimento costruttivo per tutti.

A cura di Bruna Ferrarese
Autore di Project Management e Comunicazione Assertiva