Scrivo questo post per affrontare un concetto chiave, a mio avviso, nella gestione del ruolo direttivo: la competenza.

Wikipedia cita: “In generale il termine competenza indica la capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono. D’altra parte una definizione precisa del concetto di competenza è assai ardua da stabilire, in quanto questa nozione presenta molte sfaccettature, ed il termine racchiude diversi significati, secondo il contesto e la cultura in cui viene utilizzata.”

Oggi, nel mercato globale, il successo di alcune aziende è basato principalmente sulle competenze delle persone e questa caratteristica rappresenta la conseguenza pratica del principio secondo il quale sono le risorse umane che determinano il successo di una organizzazione. Credo che su questa affermazione ci sia una condivisione generale.

Orbene, ho avuto modo di verificare che sul lavoro, esistono due modelli di competenze:

1. Le competenze necessarie per eseguire al meglio un determinato lavoro. In questo modello rientrano le caratteristiche della persona correlate alla sua conoscenza e capacità.
2. Le competenze che separano le persone eccellenti dalle persone che rientrano nella media. In questo secondo modello le competenze sono correlate a delle prestazioni elevate che scaturiscono da motivazione, atteggiamenti e valori personali.

Per meglio spiegare i due modelli vorrei paragonarli entrambi a un iceberg. Mentre le competenze del primo modello possono essere paragonate alla parte dell’iceberg che emerge dall’acqua, e quindi sono visibili, misurabili e sviluppabili tramite la formazione, quelle del secondo modello rappresentano la parte sommersa non visibile e quindi più difficile da misurare.

Le competenze di una persona sono quindi la combinazione delle sue risorse individuali e del contesto in cui essa opera. In altre parole, a mio avviso, sono il saper agire e il saper fare in una data situazione. È in queste situazioni, nel momento che la persona competente è in grado di fare, di mettere in atto azioni pertinenti alla situazione che la sua leadership può incrementare. Ovviamente, non è solo la competenza che fa di una persona un leader.

Detto ciò, vorrei soffermarmi a considerare la competenza come elemento professionale di un ruolo direttivo. Chi non si è trovato almeno una volta di fronte a un manager che non aveva la competenza per sostenere una situazione critica? Che fine ha fatto la sua leadership in questo contesto? E’ aumentata o diminuita?

La persona che ha un ruolo direttivo e di leadership deve avere la competenza, le conoscenze e le capacità che identificano le sue risorse personali:

• conoscenze di base per comprendere un contesto, un problema;
• conoscenze specifiche dell’ambiente professionale in cui lavora;
• conoscenze necessarie per descrivere “come si deve fare”;
• conoscenze per “saper fare”;
• capacità relazionali di cooperare con gli altri;
• caratteristiche personali quali: motivazione, spirito di iniziativa, forza, determinazione……

E’ grazie a tutti questi elementi che una persona è in grado di esprimere comportamenti competenti e di conseguenza accrescere la sua leadership.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Molto spesso i manager ottengono risultati mediocri per i seguenti motivi:

1. Incapacità di stabilire le priorità. Riunioni continue e interminabili, il cellulare che squilla in continuazione, una mole di lavoro cartaceo da evadere, sono queste le principali cause che fanno perdere tempo a un manager che non ha la capacità di stabilire le sue priorità. In alcuni casi, la situazione stressante in cui egli si trova si deteriora rapidamente.

2. La tendenza a sorvolare. Molti manager non prestano la giusta attenzione ai dettagli del loro lavoro. Generalmente, di fronte a queste persone, le spiegazioni che ho sentito sono state: “un bravo manager deve volare alto” “un bravo manager deve delegare” ” un bravo manager non deve mai scendere nei dettagli, ma tenere sempre presente l’obiettivo”. Spesso queste persone, con il loro comportamento, hanno danneggiato molti collaboratori e in alcuni casi anche le aziende in cui lavoravano.

3. Mancanza di coraggio nel prendere decisioni tempestive. Un giovane manager, dopo alcuni mesi di lavoro, capisce che la ragione per cui i costi di produzione sono alti è da attribuirsi ad un contratto sbagliato con la società interinale che fornisce la manodopera. Il responsabile di questa società è indisponibile a rinegoziare il contratto e soltanto un intervento da parte del Direttore di stabilimento può cambiare la situazione, rendendo l’azienda più competitiva. Ma il Direttore, un manager prossimo alla pensione, non vuole prendere posizione su questo argomento. Il giovane manager, che è stato assunto dalla Direzione Generale nella speranza che con la sua personalità e determinazione potesse cambiare le cose, si dimostra incapace di assumersi la responsabilità di un’iniziativa. Viene messo in disparte.

4. Incapacità di riconoscere il bisogno di aiuto. Alcuni insuccessi possono essere attribuiti a questa incapacità di chiedere un parere ai propri collaboratori, anche se persone di competenza ed esperienza. I manager che rientrano in questo modello ritengono che potrebbe essere un’implicita ammissione di debolezza, mentre devono dimostrarsi di essere sempre all’altezza della situazione.

5. Incapacità di riconoscere i propri punti di debolezza. Un manager aveva svolto un ottimo lavoro nel migliorare il settore vendite. Successivamente fu incaricato di migliorare il settore marketing e anche in questo caso ottenne buoni risultati. In base a questi successi fu nominato Direttore di uno dei stabilimenti più importanti del gruppo. Ed è qui che fallì. Il suo insuccesso fu dovuto alla sua incapacità di riconoscere che non aveva una sufficiente conoscenza delle problematiche e delle attività connesse alla gestione di uno stabilimento di produzione. Nel tentativo di dimostrarsi all’altezza dei successi precedenti prendeva decisioni sbagliate. Dopo alcuni mesi fu rimosso dall’incarico.

Esaminando i motivi esposti, nel loro complesso, essi possono risultare contradditori. Infatti, un manager per evitare la mediocrità nel suo lavoro si deve occupare dei dettagli in alcune situazioni, mentre in altre deve mantenersi a livello di strategia.

Deve delegare molto in un dato momento e poco in un altro; essere tollerante un giorno ed esigente in un altro; deve prendere decisioni tempestive in determinate situazioni, mentre in altre deve ponderare bene la situazione prima di decidere. In altre parole, è con uno stile apparentemente “incoerente” che un manager può evitare la mediocrità e raggiungere risultati importanti.

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Ciao ti voglio raccontare un fatto reale accadutomi a fine marzo 2009-
Sono stato chiamato da una mia Cliente che ha una piccola impresa, estremamente attenta alla pianificazione finanziaria e alla correttezza in ogni senso.
Grazie anche a questa mentalità negli anni la ditta è riuscita a farsi affidare bene da più banche, creandosi inoltre un piccolo fondo di liquidità da utilizzare per le emergenze.
C’è da precisare che difficilmente l’azienda ha utilizzato l’extrafido, è sempre rimasta nei parametri ed ha una valutazione di rating buona.
La responsabile aziendale mi chiama poiché ha ricevuto un assegno insoluto di circa 30.000 euro e mi ha chiesto di accompagnarla in banca per richiedere la possibilità di un finanziamento temporaneo per scoperto di conto corrente sino allo sperato pagamento dell’Assegno dall’emittente, per evitare di andare a utilizzare fidi presso altre banche o utilizzare i propri fondi che in questi periodi possono veramente rappresentare una sicurezza.
L’assegno emesso dal debitore era ormai presso il notaio, e così come previsto dalla legge entro 60 giorni dall’emissione dovrebbe essere pagato altrimenti l’emittente sarà iscritto alla Centrale d’Allarme Interbancaria (CAI) con la conseguenza di non poter emettere assegni per il periodo di 6 mesi oltre a scattare le conseguenze (sanzioni pecuniarie e revoca di sistema)
Poiché con quell’insoluto la ditta andava scoperta di conto in extrafido, la banca richiedeva il rientro anche per non penalizzare l’impresa che sarebbe segnalata in centrale rischi come sconfinata.
La piccola impresa aveva delle fatture da portare al SBF per pagare i debiti di fine mese.
Abbiamo chiesto quindi al gestore bancario se si poteva avere un fido temporaneo autorizzato in maniera da non pagare tassi esagerati e per non essere segnalati. Questo affidamento avrebbe permesso anche di pagare i debiti a fine mese senza “fatica”.
La risposta come già immaginavamo è stata – “Non si può. Ora dare gli scoperti di conto corrente diventa un problema, è fuori dalle nostre autonomie, eventualmente portate i documenti che vediamo se possiamo aumentare il fido per il salvo buon fine, ma sarà difficile per il fido di cassa.”
A quel punto mi sono alzato e ho detto al funzionario : “ok ci aspettavamo una risposta del genere, comunque ora che abbiamo bisogno, voi non ci aiutate, è inutile che Lei ci darà un fido ulteriore chissà tra quanto.”
La mia Cliente aggiunge: “Fortunatamente fidi di Salvo Buon Fine presso altre banche ne abbiamo e liberi da poter utilizzare. Il problema sarà che anticiperemo presso un’altra banca, copriremo il Vostro scoperto e purtroppo non pagheremo parte di altri fornitori nei tempi giusti - Grazie lo stesso “

In realtà, grazie alla attenta pianificazione dei flussi finanziari che nel tempo era stata fatta costantemente, l’impresa è riuscita a far fronte agli impegni con la copertura finanziaria data dai fidi presso le altre banche e parte di utilizzo dei fondi di autofinanziamento

“L’uomo riesce a fare qualcosa solo dopo aver compreso che deve contare solo su se stesso.”
Sartre

Purtroppo questi sono casi reali la correttezza in questi episodi conta sicuramente , ma quello che importa sono i capitali alle spalle o bisogna essere finanziati bene, e prevedere l’occorrente prima del bisogno, per non incorrere in momenti che hai necessità.
In questi momenti, chissà come mai, spesso non riesci a trovare l’aiuto che ti serve e soprattutto in tempi rapidi.

E tu cosa ne pensi?
A Cura di Patrizio Gatti,
Consulente di direzione aziendale
Autore di “Amministrare l’Azienda”

Quando vado in alcuni tipi di azienda a fare consulenza  a volte mi ritrovo a parlare e suggerire  di applicare il KAIZEN, metodo giapponese  che si intende “Miglioramento Continuo  Passo Passo,”

In sostanza puoi  pensare ad un atteggiamento col quale ogni cosa che stai realizzando, la puoi fare meglio.
Il Kaizen a me è piaciuto come filosofia gestionale poiché coinvolge tutti i livelli aziendali spingendoli a programmare e lavorare assieme per il successo.

Per fare questo  occorre coinvolgere i dipendenti; i lavoratori devono sentirsi ispirati nell’esecuzione  delle loro mansioni, devono sentirsi fieri del loro lavoro ed apprezzare l’apporto che offrono all’azienda.

Se i dirigenti imparano ad ascoltare i lavoratori nel luogo di lavoro e a fornir loro il supporto adeguato, il  “punto di produzione, il luogo dove avvengono i fatti” diventa il luogo dove nascono il buon senso ed i miglioramenti a basso costo.

Perché Questo? Perché con questo metodo tutti sono chiamati a dare suggerimenti sui miglioramenti da attuar…

Patrizio ma stai fantasticando? Assolutamente no sono convinto di quanto dico!

E’ vero, queste sono filosofie gestionali giapponesi che hanno contribuito al successo per esempio della TOYOTA, ma queste dottrine  gestionali vanno applicate alle nostre imprese adattandole anche al nostro modo di ragionare.

Per esempio possiamo adottare il metodo delle 5S una delle attività che ha contribuito a fare il successo del Kaizen. Le 5S sono indicate per grosse fabbriche ma, se ci fai caso, puoi applicarle in qualsiasi impresa, infatti sono:

1. Separazione (Seiri): bisogna suddividere ciò che è necessario e ciò che non lo è e scartare quest’ultimo;
2. Ordine (Seiton): bisogna collocare gli oggetti necessari dove occorrono;
3. Pulizia (Seiso): bisogna eliminare sporco nelle macchine e nell’ambiente;
4. Standardizzazione (Seiketsu): bisogna sistemare i reparti e impianti nelle condizioni migliori;
5. Disciplina (Shitsuke):  bisogna essere in grado di utilizzare con autodisciplina  i quattro punti di cui sopra.

Sembrano cose scontate ma se andiamo ad analizzarle non è poi sempre così, per esempio:

1) Ti sei mai trovato in un ufficio e l’addetto per trovare un certificato che era finito in mezzo a vecchi documenti ha dovuto perdere un sacco di tempo e di conseguenza te lo ha fatto perdere anche a te?

2) Hai mai visto  due o più lavoratori sprecare un bel po’ di tempo in cerca di un trapano poiché non riuscivano più a trovarlo, in quanto un loro compagno lo aveva utilizzato e non lo aveva più rimesso al suo posto e questo ha comportato il ritardo dal cliente?

3) Ti è mai capitato che nel pulire dei macchinari l’addetto alla manutenzione si accorgesse che lo sporco di grasso copriva dei bulloni e dadi allentati e grazie a ciò si è evitato guasti e guai peggiori?

4) Per mantenere ed evitare alcuni dei problemi descritti devi fare ed educare i collaboratori ad applicare costantemente le attività di cui sopra.

Queste sono domande nello stesso tempo sono esempi di cosa potrebbe significare non adottare  la metodologia delle 5S. Questo rappresenta un grosso costo che buona parte delle aziende pubbliche e private si trovano a sostenere spesso senza saperlo quantificare.

MasaaKi Imai leader mondiale del qualità management, autore del best seller Kaizen, nel libro “Gemba Kaizen“ afferma che un dirigente esperto può determinare il livello di una società in 5 minuti , ispezionando lo stabilimento e osservando gli sprechi e le 5S .

Scarsità di 5S nel luogo di lavoro significa inefficienza, presenza di spreco significa insufficiente autodisciplina, morale basso, qualità scarsa, costi elevati e incapacità d soddisfare i termini di consegna.

Io trovo che questa è una materia assolutamente affascinante e che  proporzionandola alla nostra realtà si può adottare sin da subito. Naturalmente questi sono solo accenni e tu hai degli esempi da fare su questo argomento?

A Cura di Patrizio Gatti
Consulente di direzione aziendale
Autore di “Amministrare l’Azienda”

Mi è stato chiesto tramite blog se è meglio una consulenza freelance oppure da qualcuno con mandato d’agenzia. Voglio subito mettere in chiaro che non esiste un consulente migliore dell’altro ma in entrambi i casi vi sono pro e contro.

Per primo vediamo il caso del consulente con mandato d’agenzia. Bisogna sapere che ogni compagnia assicuratrice e/o bancaria affida i suoi migliori prodotti ai propri agenti mentre quelli di secondo piano vengono dati ai circuiti esterni. Alcune addirittura danno l´esclusiva dei propri prodotti solo ai propri agenti. Questo tuttavia non accade sempre ma ci sono agenzie che avendo nelle proprie file pochi consulenti devono per forza affidare agli esterni tutti i prodotti in carniere.

Se mettiamo a disposizione di un promotore i prodotti sia di prima scelta che di seconda sarà ovvio che con i primi riuscirà a fornire performance migliori. Quindi si potrebbe dedurre che affidarsi al “monomandatario” dia per forza risultati migliori.

Nel caso del freelance, il consulente può scegliere fra centinaia di prodotti di marche differenti e, alla fine, può superare il problema del prodotto “super” grazie alla ampia scelta di prodotti finanziari a disposizione combinata con la minore restrittività operativa.

Inoltre bisogna sapere che i consulenti con mandato d’agenzia pur essendo professionisti iscritti agli stessi albi dei freelence (e che quindi hanno superato i medesimi esami e prove), spesso sono più affini a dei “piazzisti” che non a dei consulenti in quanto hanno più dimistichezza nel vendere che non nel consigliare in modo opportuno.

Ovviamente questo non vuole essere una generalizzazione ma vi ricordo che tradizionalmente le aziende retribuiscono i propri consulenti in modo provvigionale alla stipula del contratto ed è pertanto più facile che sopravviva alla lunga il bravo piazzista (che possiamo metaforicamente considerare come un motore turbo a benzina) rispetto ad un consulente puro che potrebbe mancare di carisma o nella capacità di “stringere” il cliente (in questo caso possiamo paragonare il consulente puro ad un motore turbo diesel vecchio stampo in quanto acquisisce i suoi clienti alla lunga e senza exploit di contratti nell’immediato).

Tendenzialmente diventano freelance i consulenti “puri” che si rispecchiano nella gestione a lungo termine del cliente (il nostro turbo diesel del paragone precedente).

In buona sostanza possiamo affermare che:

1) Se trovi un consulente bravo nella consulenza e che lavori per un agenzia assicurativa quotata è probabile che quest’ultimo ti darà alla lunga i risultati migliori. Di contro se ti affidi ad un agente non all’altezza potresti ritrovarti con una consulenza errata e conseguentemente guadagnare poco o peggio rimetterci.

2) Se vai da un libero professionista potresti avere quasi certamente a disposizione un consulente bravo ma che potrebbe dover utilizzare prodotti non di primo piano ed avere performance sotto dimensionate rispetto alle potenzialità che lui stesso avrebbe potuto ottenere con prodotti di prima scelta. Alcuni riescono ad ottenere performance considerevoli ma utilizzando spesso e volentieri prodotti con un rischio più elevato (senza ad esempio le coperture assicurative) con le ovvie conseguenze del caso.

3) Esiste anche la terza via, quella del promotore che simula la libera professione ma che in realtà ha solo a disposizioni diversi mandati di agenzie che non vogliono l’esclusiva. In questo caso si ritorna al punto 1.

Dovete trarre un vostro giudizio ricordando le considerazioni fatte sin qui ed all’opinione personale che vi fate quando parlate con i vari consulenti: in realtà non c’è una vera e propria possibilità di sapere a priori quale sarà il consulente migliore.

Esiste tuttavia un’altra possibilità che poi è uno dei motivi per i quali ho scritto il mio libro: farsi la consulenza da soli. In seguito cercate il prodotto adatto leggendo i prospetti informativi (che troverete facilmente in rete dalle varie agenzie) e, solo successivamente, andare dal consulente relativo al prodotto che più vi interessa. A quel punto con maggiori ragguagli potrete eventualmente stipulare il contratto consci di ciò che fate e di come funziona realmente il vostro “piano di battaglia”.

N.B: Visto che sto per trasferirmi a Londra potrei non rispondervi immediatamente sul blog o scrivere altri articolo per qualche tempo. Tuttavia scrivetemi se avete domande (chiaramente non a carattere urgente) in quanto vi risponderò più in là o direttamente o tramite articolo se sarà il caso.

Buoni guadagni a tutti!

A Cura di Patrizio Messina,
Autore di “Autoconsulenza Finanaziaria”