Come sviluppare le competenze richieste oggi dalle aziende
L’osservazione e la valutazione delle competenze è un approccio che, applicato all’inizio esclusivamente ai processi di selezione, si è poi esteso alla valutazione delle prestazioni, del potenziale, alla formazione/sviluppo del personale e, infine, al sistema premiante, al performance management e al ridisegno organizzativo. È importante capire perché per tanto tempo l’approccio delle competenze ha avuto poche applicazioni e perché oggi si guarda con rinnovato interesse a tutte le sue potenziali applicazioni. Storicamente l’obiettivo di una gestione della risorsa umana basata sulle competenze era quello di ottenere la migliore correlazione tra la persona e una posizione organizzativa.
I progetti realizzati in questo senso si sono però troppo spesso rivelati estremamente complessi e costosi; il linguaggio usato era per iniziati e pertanto poco gradito e capito dai dipendenti e dai loro capi. Le sfide odierne impegnano le aziende all’ottenimento e mantenimento di alti livelli di produttività e redditività e, sotto il profilo organizzativo, le imprese si sono dotate di strutture flessibili e orientate a logiche trasversali. Il perseguimento di tali obiettivi pone, però, al centro dell’attenzione la qualità delle risorse umane e rende necessario selezionare, assumere e sviluppare personale dotato di competenze particolari; concetti quali flessibilità, fungibilità, orientamento al cliente, attenzione alla qualità, hanno accresciuto la richiesta di competenze specifiche sia in termini di ampiezza che di profondità. Diventa sempre più importante il ruolo che ciascuna persona gioca all’interno dell’organizzazione, intendendo come ruolo la combinazione tra compiti/responsabilità assegnate e competenze/capacità individuali.
Stanno riscuotendo un grande interesse le teorie di alcuni autori secondo cui i fattori che determinano il successo di un individuo all’interno di un’azienda non sono più le conoscenze tecniche, le sue capacità e il suo background socio economico, come erano stati nel passato decennio, ma le sue competenze emotive. La correttezza di queste conclusioni sembra confermata da alcuni studi neanche tanto recenti, il primo condotto dalla Accenture nel 2006 e due più recenti pubblicati dal Journal of Organizational Behavior. Le conclusioni dello studio Accenture, condotto su 250 Executives di sei paesi, sono che l’intelligenza rimane un importante fattore di successo, ma la consapevolezza del proprio essere e del proprio ruolo sociale – entrambe elementi dell’intelligenza emotiva – , permettono di profetizzare meglio chi avrà successo e chi no nel proprio lavoro.
Il primo studio pubblicato dal JOB conclude che l’intelligenza emotiva è il più forte fattore predittivo di successo nell’alta dirigenza. Il secondo studio, a mio giudizio, conferma valutazioni già conosciute quando afferma che i due fattori predittivi di successo sono l’orgoglio per i risultati ottenuti e la capacità di fare networking. Queste osservazioni portano a concludere che sta finendo l’epoca dei manager i cui punti di forza erano la capacità decisionale e la gestione delle prestazioni; questi saranno sostituiti da leaders i cui punti di forza deriveranno dalle loro competenze emotive e dal saper gestire positive relazioni interpersonali. Vedo confermata in queste teorie quello che è sempre stata una convinzione ed esperienza personale: capi non si nasce ma ci si diventa, potendo sviluppare capacità e competenze possedute a livello potenziale.
a cura di Pier Paolo Sposato
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