L’argomento trattato richiederebbe sicuramente uno spazio maggiore di quello che può essere utilizzato in un post. Per affrontarlo nei suoi punti principali, ho diviso l’articolo in due parti. La seconda parte verrà resa disponibile con un successivo post.

Parte I:
Oggi, nella maggioranza delle organizzazioni è presente un sistema premiante basato sulla performance.
L’Azienda che ancora non ha introdotto un sistema premiante e vuole farlo, deve definire quanto segue:

L’obiettivo. Definire chiaramente quale è l’obiettivo di un sistema premiante è un fattore di successo. A mio avviso è sempre la motivazione dei collaboratori. Una persona che riceve un riconoscimento darà sempre il massimo per poterlo ricevere ancora. Essa sarà maggiormente responsabile e vedrà consolidare la propria autostima.

Lo scopo. Quale è lo scopo del sistema premiante? Quali sono i limiti entro cui il cambiamento viene applicato? Saranno tutte le persone a usufruire del riconoscimento o saranno soltanto in pochi ?

Le attività. Pianificare le cose necessarie da fare è un’attività molto importante per un simile cambiamento. Non si può iniziare a fare una cosa di tale importanza per una organizzazione senza aver pianificato tutto ciò che è necessario fare. Esempio: l’informazione del cambiamento, le regole, gli strumenti, chi sarà il beneficiario, il quid, ecc..

La verifica dei risultati. Il sistema ha dato i risultati attesi? L’obiettivo che era stato previsto è stato raggiunto? Lo scopo è allineato a quello più generale dell’azienda? La verifica è sempre uno dei momenti più importanti nell’attività di una organizzazione. Essa permette di prendere visione dell’avanzamento di un progetto e capire se ci sono fattori che impediscono di raggiungere l’obiettivo. In tal modo è possibile effettuare correzioni per rimanere allineati allo scopo.

Chi? Quando? Come? Quanto? Questi sono gli interrogativi che si pone in generale una Direzione Aziendale nel momento di utilizzare un sistema premiante. Tutti ritengono che è giusto premiare le persone che meritano, ma alcune volte nelle piccole aziende non si fa niente per i seguenti motivi:

Paura di sbagliare.

Paura di decidere chi premiare e chi no.

Risorse economiche insufficienti.

Mancanza di una strategia chiara.

Quale metodo utilizzare per la valutazione della performance di una persona o di un team? I metodi che ho visto utilizzare sono tanti, ma a mio avviso quello più efficace è quello che prevede l’utilizzo dei seguenti parametri:

Pianificare gli obiettivi che le persone dovranno raggiungere in un determinato periodo. Il riconoscimento ha il suo massimo effetto se viene legato al raggiungimento di un obiettivo, di una buona performance. In questo caso la persona sarà stimolata a ottenere altri risultati positivi.

Discussione e condivisione degli obiettivi: questa è una fase molto importante. Se il collaboratore condivide gli obiettivi si impegnerà al massimo per raggiungerli. Gli obiettivi non possono essere imposti.

Una comunicazione chiara. Il tema della comunicazione si ripropone continuamente all’interno delle organizzazioni. E’ una fase molto importante ed è quella che richiede maggior attenzione quando l’argomento è importante e delicato. Come tutti i processi, anche quello di valutazione di una performance ha alcune criticità che sarebbe opportuno prevenire con una comunicazione più accurata tra azienda e collaboratori.

Riconoscere il premio nel giusto momento. Dare il premio nel momento giusto, è importante per la futura performance della persona. Ma quale è il momento giusto? E’ quando la persona ha raggiunto i suoi obiettivi.

Premiare le persone, che nel corso della loro attività hanno avuto una buona performance, è uno dei fattori principali per motivarle. Ma un sistema premiante dei risultati raggiunti deve essere equo e credibile. Deve essere sempre legato a dei risultati che siano misurabili e noti a tutti.

Grazie per la tua attenzione!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”

Si ritiene che i dirigenti vendite siano sempre troppo impegnati a svolgere compiti diversi dalla gestione e formazione delle reti di vendita.

Vendere direttamente troppo spesso, svolgere compiti amministrativi, redigere e leggere relazioni, partecipare a continue riunioni, sono alcuni dei compiti che affliggono i direttori vendite, e che i venditori ritengono inutili ai fini della produzione di fatturato.

La formazione sulle tecniche di vendita e il training on the job è considerato prioritario da molti dei venditori .
Se il manager desidera che i propri venditori performino ai livelli più alti, è necessario che si faccia carico di un ruolo manageriale che preveda formazione e supporto assiduo per i propri agenti e / o venditori.

Ecco alcuni suggerimenti che possono essere utili a qualunque direttore vendite:

Creare un questionario, da far circolare presso i propri venditori, che chieda loro di valutare il loro responsabile sui seguenti punti:

- vive ed agisce secondo i principi che propaganda

- agisce secondo un modello che i venditori desiderano replicare

- segue principi di integrità e trasparenza

- è parte integrante del team

- è in grado di motivare le proprie persone

- ha in mente programmi di lungo termine

- fornisce feedback frequenti e bilanciati sulle performance dei suoi agenti e/o venditori

- è una fonte di idee creative

- aiuta i propri venditori a sviluppare e a crescere professionalmente

- effettua frequenti incontri di valutazione con ognuno dei propri professionisti della vendita

- fa sentire i propri professionisti della vendita come parte di un team di successo

- effettua periodicamente corsi sulle tecniche di vendita ai suoi uomini

- enfatizza la collaborazione anziché la competizione tra i suoi collaboratori

-mantiene informati i suoi venditori su ciò che per loro è importante sapere per svolgere al meglio il loro lavoro di vendita

- incoraggia anziché criticare

- durante il training, si comporta più da coach che da capo

- loda pubblicamente i propri venditori quando ottengono buoni risultati

- è un ascoltatore eccellente.

Compilare il questionario, autovalutandosi ed esaminando attentamente le divergenze tra la sua opinione e quella espressa dai propri agenti, nel corso di un incontro, e dicendo loro:

“Questa è una copia delle valutazioni che avete espresso riguardo alla mia prestazione manageriale. Ripeteremo, da oggi, questa analisi ogni anno. Personalmente, mi impegnerò a migliorare le mie prestazioni manageriali, tuttavia vi chiedo di non aspettarvi la perfezione.

La perfezione non è uno standard verosimile, ed io stesso non mi aspetterò di ottenerla da nessuno di voi.
La mia responsabilità nei vostri confronti è che io farò tutto ciò che è nelle mie possibilità per migliorare al massimo le mie prestazioni; se ciò non dovesse succedere, mi impegno a fare un passo indietro e a trovarvi un manager più abile di me.

Parallelamente, chiedo ad ognuno di voi l’impegno di migliorare, ogni anno, le vostre singole prestazioni di vendita e se ciò non accadrà, avrò il diritto di cercare dei venditori più abili di voi. Vi garantisco il mio massimo supporto attraverso l’esempio, attraverso corsi di formazione, training sul campo, e tutto ciò che sarà necessario per supportarvi nello sforzo di migliorare le vostre singole prestazioni di vendita.”

Trasparenza e credibilità creano un livello di commitment e di fiducia alle stelle, che sono naturalmente seguiti da prestazioni di vendita eccellenti.

A Cura di Cesare D’Ambrosio,
Autore di “Tecniche di Vendita”