Chi si avvicina per la prima volta ad un posto di lavoro potrebbe compiere, più o meno volontariamente degli errori di comportamento. Vista la difficoltà di trovare, attualmente, un posto di lavoro, raccomando la massima attenzione a coloro che hanno in essere contratti di lavoro, specialmente se a tempo indeterminato.

La mia lunga esperienza, come responsabile delle risorse umane, mi ha permesso di identificare quali sono i comportamenti che, più frequentemente deteriorano i rapporti capo-dipendente. È molto importante, sotto questo profilo, imparare a identificare e distinguere quei segnali, molto probabilmente, indicativi di una volontà aziendale tesa ad estromettere un dipendente dall’azienda.

La capacità di distinguere segnali reali da falsi segnali si rende necessaria, perché esistono situazioni di stress fisiologico che incidono sui rapporti interpersonali, ma non presuppongono affatto la volontà del capo o dell’azienda di arrivare ad un’interruzione del rapporto di lavoro.

È bene sapere, però, che alcuni comportamenti sul posto di lavoro da parte dei dipendenti, possono, col tempo, guastare il rapporto con il proprio capo, anche se non sono da catalogare tra quelli negligenti o fraudolenti. Sono comportamenti che non presuppongono azioni disciplinari ma, laddove se ne presentasse l’occasione, potrebbero indurre il capo a liberarsi del dipendente:

- Mancanza di flessibilità intesa come la incapacità di adattarsi con successo ai cambiamenti e alle nuove condizioni. È una caratteristica che costringe i capi a un super lavoro, poiché gli individui poco flessibili resistono, in maniera controproducente, a qualunque richiesta di cambiamento, situazione questa molto frequente nelle aziende che devono competere in un mercato globale. Il dover spendere troppo tempo con i dipendenti poco flessibili, per motivarli ai necessari cambiamenti, deteriora, a lungo andare, i rapporti interpersonali;

- Mancanza di puntualità. Il problema non sussiste se il non essere puntuali è un fatto episodico come può capitare a tutti; ciò che infastidisce i capi è la mancanza continua di puntualità, come ad esempio, l’arrivare con ritardo in ufficio tutti i giorni, seppure per pochi minuti. È il non rispettare gli accordi presi sui tempi di consegna di un lavoro, sull’invio di relazioni e note spese, nei tempi previsti dalle procedure aziendali. Il fastidio dei capi, in questi casi, dipende dal fatto che, per i ritardi del dipendente, sono loro che, talvolta, ricevono delle osservazioni dalla linea gerarchica. I capi, nelle aziende serie, rispondono in prima persona dei comportamenti sul posto di lavoro dei loro subordinati e perciò non possono, certamente, subire di buon grado i loro ritardi;

-Tendenza alla demotivazione. Ci sono dipendenti che, indipendentemente dalle situazioni personali e/o aziendali, sono sempre e comunque demotivati; essi chiedono frequenti colloqui con i capi perché hanno bisogno di esser rassicurati sulla loro valutazione, sulla correttezza della retribuzione percepita, sul livello d’inquadramento assegnato, ecc. Arriva il momento che il capo si stanca di questa perenne demotivazione ed inizia a sperare di liberarsi, prima o poi, di questo dipendente scomodo;

- Mancanza di autocritica. È il caso di dipendenti che, come si dice in gergo aziendale, «non sanno mettersi di fronte a uno specchio» e valutarsi per quello che realmente sono; ad intervalli regolari, sono nell’ufficio del capo a chiedere aumenti di stipendio che non meritano o, peggio ancora, riconoscimenti gerarchici. Il capo, poiché il loro contributo è nella media aziendale, non può dare corso a tali richieste ed è dunque costretto a gestire questi spiacevoli colloqui, che finiscono per generare irritazione verso il dipendente.

Cercate di evitare questi comportamenti sul posto di lavoro, se vi riconoscete in una delle situazioni sopra descritte perché, con i tempi che corrono, è opportuno, come si dice, «mettersi dalla parte dei pioppi».

A cura di Pier Paolo Sposato
Autore di Valutazione e Selezione del Personale, Come Gestire i Conflitti, Capi non si Nasce

Penso che il problema richiamato dal titolo di questo post sia uno dei dilemmi più difficili da affrontare nella gestione delle risorse umane, perché, in realtà, un capo non può usare un unico stile di leadership. Questa conclusione deriva da quegli studi, che fanno parte del filone di ricerca sui comportamenti degli individui, posti davanti alla necessità di scegliere tra una priorità ed un’altra.

Una qualunque persona, portata ad assumere responsabilità che contemplino il reporting di un significativo numero di dipendenti, dovrà gestire la sua maggiore tendenza verso un orientamento al compito (orientamento direttivo) o verso un orientamento alla relazione (orientamento di sostegno). Questo gioco di equilibri determina l’esprimersi di quattro principali stili di leadership: stile direttivo, direttivo-partecipativo, democratico e laissez-faire; ebbene, nessuno stile è poco efficace per definizione, ma lo diventa quando è usato nel contesto sbagliato.

Viene a questo punto in soccorso la teoria della cosiddetta leadership situazionale di Blanchard Hersey, che assegna ai capi la responsabilità di adattare il loro stile tendenziale al livello di maturità dei propri dipendenti.

Il modello Blanchard individua quattro livelli di maturità, nei quali possono essere fatte ricadere quasi tutte le combinazioni di competenze e di comportamento dei dipendenti stessi:

- 1° Livello: L’individuo, in genere, deve ancora maturare delle abilità specifiche per il lavoro da svolgere, ma é motivato ad affrontarlo con una sufficiente sicurezza (poco competente con forte impegno);
- 2° Livello: Il dipendente possiede già alcune abilità significative, ma dimostra di non impegnarsi per svolgere il suo lavoro in maniera completamente autonoma. Talvolta potrebbe essere costretto ad affrontare situazioni completamente nuove per lui (ha qualche competenza ma poco impegno);
- 3° Livello: È persona esperta e capace, ma malgrado ciò non dimostra di avere quella sicurezza per agire in maniera indipendente o di essere motivato a migliorare rapidamente (molta competenza e impegno variabile);
- 4° Livello: È un dipendente molto esperto e sicuro delle proprie capacità; in talune aeree può addirittura essere più esperto del suo capo (molto competente e molto impegno).

E’ adesso possibile combinare gli stili di leadership con i livelli di maturità:

- lo stile direttivo si distingue per il fatto che ai dipendenti vengono date istruzioni e ordini, sorvegliando strettamente la loro attività. Questo é lo stile adottabile con i dipendenti all’inizio delle loro esperienze, poiché hanno bisogno di sentirsi spiegare sia cosa sia come fare ciò che é richiesto dalla mansione. Non sono oltretutto in grado di valutare i propri risultati (livello di maturità 1);
- i dipendenti nello stile direttivo-partecipativo sono resi maggiormente partecipi delle decisioni dei capi, i quali però mantengono ancora uno stretto controllo sulle attività e sui risultati. Questo stile é l’ideale per gestire dipendenti che hanno già maturato alcune esperienze e competenze, pur non essendo ancora in grado di autogestirsi (livello di maturità 2);
- i capi, nello stile democratico, scambiano informazioni e ascoltano i loro dipendenti che vengono coinvolti nel processo decisionale; più che ricevere ordini i dipendenti in difficoltà ricevono aiuto e incoraggiamento dai capi. E’ lo stile da utilizzare con dipendenti che hanno raggiunto un buon livello professionale e che, talvolta, sono anche in grado di controllare i propri risultati (livello di maturità 3);
- lo stile lassaiz-faire prevede la delega al dipendente sia della decisione che del controllo dei risultati. E’ applicabile solo con professionisti affermati a cui, entro certi limiti, si può lasciare sia la presa delle decisioni sia il controllo dei risultati (livello di maturità 4).

A cura di Pier Paolo Sposato
Autore di Capi non si Nasce e Come Gestire i Conflitti