Come creare collaboratori autonomi
È l’obiettivo di ogni leader: avere collaboratori in grado di svolgere il loro ruolo in completa autonomia.
Ma per raggiungere questo obiettivo è necessario:
1. che il leader sia disponibile ad assumere un ruolo di completa collaborazione con le persone che lo circondano;
2. che le persone cambino il loro atteggiamento, passando da una situazione di esecuzione ordini ad una gestione delle proprie azioni in piena responsabilità.
Ma per far assumere ai collaboratori un ruolo di maggior iniziativa è necessario pianificare e perseguire un processo di apprendimento continuo.
Ho avuto modo di verificare, in occasione di progetti di miglioramento dell’efficienza produttiva, che entrambe le azioni, cioè la disponibilità del leader ad abbandonare il ruolo di comando-controllo ed una formazione adeguata dei collaboratori, danno risultati eccellenti.
Chiarisco il concetto con un esempio, che per motivi di spazio sarà semplificato.
Una PMI decide di ridurre i costi di produzione applicando un metodo che prevede la gestione delle attività di manutenzione da parte degli operatori addetti alla conduzione degli impianti.
Come prima attività del progetto si rese necessaria la formazione delle persone operative e dei loro responsabili.
Una volta iniziata l’applicazione del metodo, si verificarono alcune situazioni molto interessanti. Le persone operative si sentirono maggiormente responsabili dell’efficienza dei loro impianti e iniziarono a pretendere dai loro manager una pianificazione migliore della produzione che permettesse loro di effettuare interventi tecnici mirati a prevenire i potenziali guasti.
Per poter soddisfare queste richieste i manager furono costretti a cambiare il loro atteggiamento. Si trovarono a passare da una situazione del tipo “comando-controllo” ad una di maggior collaborazione con i loro subordinati.
Risultato: l’efficienza produttiva migliorò e i costi di produzione furono ridotti sensibilmente.
Dopo sei mesi dall’inizio del progetto, la Direzione Aziendale fece il punto della situazione e giunse alla conclusione che il fattore di successo della riduzione dei costi era l’atteggiamento responsabile e propositivo del personale addetto alla gestione degli impianti.
Quindi, per avere collaboratori autonomi è necessario sviluppare in loro le competenze che favoriscono l’assunzione di responsabilità. Per sviluppo delle competenze non si intende soltanto quelle tecniche, ma anche quelle basate sulle convinzioni, sui bisogni e sul desiderio di sentirsi artefice del successo aziendale.
Ovviamente, i manager devono lasciar agire i collaboratori in completa autonomia nelle decisioni di ogni giorno, sostenerli con fiducia, fornire le risorse necessarie e stimolarli a dare il meglio di sè stessi.
Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!
A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di L’Impresa Efficiente, Il Team Vincente e Leader si Diventa
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Marzo 1st alle 12:39 pm
Mi pare un’esperienza particolarmente interessante, e dalla quale si possono trarre utili spunti di riflessione, quella indicata nell’articolo.
In particolare, si rileva proprio come la delega di funzioni comporti, spesso, non solo un generale miglioramento dell’azione dei collaboratori, ma anche proprio una maggior motivazione, in termini di maggior coinvolgimento.
Altri indubbi vantaggi sono la crescita stessa del personale, che non attua solo quanto indicato dai superiori, ma apprende ad operare in prima persona, compiendo delle scelte.
Al tempo stesso, necessariamente, gli stessi superiori gerarchici ottimizzano la gestione del tempo, avendone di più a disposizione per altri compiti, che prima dovevano invece lasciar spazio ad un maggior coordinamento e controllo dei collaboratori.
Nel caso in questione si tratta di una cosiddetta delega operativa di funzioni, cioè una delega di compiti essenzialmente tecnico/operativi, riconducibili ad attività di manutenzione, nell’ambito dei quali, quindi, la discrezionalità è comunque per certi versi limitata, dovendosi scegliere una alternativa tra le diverse opzioni tecnico/operative in gioco.
Esiste poi un’altra fondamentale tipologia di delega, che potremmo definire delega di funzione manageriale, connotata da scelte non tanto di tipo tecnico, quanto inerenti alle politiche aziendali, e per le quali, quindi, assume un ruolo preponderante la discrezionalità.
In questo secondo tipo di delega assume quindi un importante rilievo non solo, e non tanto, la continua formazione, ma sopratutto la condivisione di una stessa vision, incentrata su comuni valori, proprio perchè, a fronte delle molteplici politiche imprenditoriali, inerenti al conseguimento di obiettivi nei diversi settori, marketing, organizzazione, finanza, e via dicendo, è importante definire quali tipologie di politica seguire, proprio al fine di evitare che chi deleghi, posto al vertice del management, si trovi poi a fare i conti con scelte non condivise.
Il presupposto per un’efficace azione di questo tipo, è quindi la condivisione degli stessi valori.
Un management costituito da persone con visioni diverse o contraddittorie, determinerebbe, quasi inevitabilmente, un’inefficace ed anch’essa contraddittoria serie di iniziative da parte manageriale.
Marzo 1st alle 17:25 pm
Prendo spunto dall’articolo di Chiarissimo, che riporta puntualmente esempi di vita aziendale, per proporre un argomento provocatorio. E’ da anni che le PMI sono considerate la struttura portante del nostro sistema industriale, vantandone la creatività e l’arte di arrangiarsi.
Ho, invece, l’impressione, per tutta una serie di esperienze sia personali sia di conoscenti ed amici che, dal punto di vista gestionale, la maggioranza delle nostre piccole e medie aziende sia molto arretrata.
Quanto riferisce Chiarissimo é un tipico esempio dell’applicazione delle teorie sulla leadership situazionale (http://www.centrogiusepperomano.it/portal/content.html?idc=3%7C36&id=189) che, però, risalgano agli anni 70. Non é certo il solo esempio; la selezione e la valutazione del personale dipendente sono altri due processi applicati male o affatto dalle nostre PMI. Mi sbaglio?
Marzo 2nd alle 8:51 am
Colgo la “provocazione” del precedente commento per osservare quanto segue.
Indubbiamente, le PMI sono considerate asso portante del nostro sistema imprenditoriale, ma non tanto in relazione ad una presunta superiorità della loro creatività, o di qualche altro elemento.
Si tratta, invece, di osservare che in Italia, a differenza non solo di USA, ma anche di altri paesi europei, come Francia e Germania, il numero di PMI è assolutamente prevalente, rispetto a quello delle grandi imprese o di veri e propri gruppi industriali, situazione retaggio della nostra specifica storia economica.
Senza voler fare di ogni erba un fascio, naturalmente, solitamente si osservano talune caratteristiche tipiche della PMI, che la contraddistinguono rispetto alla grande impresa.
Mentre nella PMI la cultura d’impresa è essenzialmente di tipo tecnico/operativo, nella grande impresa è invece presente anche una cultura di tipo manageriale, basata anche sui contributi di discipline umanistiche, quali l’organizzazione, la sociologia, la psicologia.
Altra importatne differenza sul fronte finanziario, caratterizzato da una generale sottocapitalizzazione della PMI, a fronte della possibilità, invece, per la grande impresa, di ricorrere a molteplici risorse finanziarie, dalle ristutturazioni delle compagini societarie, alla quotazione in borsa, alle emissioni obbligazionarie.
Sul piano organizzativo, la PMI si carattarizza per una organizazione ed uno tile organizzativi, spesso incentrati sulla concentrazione dei poteri in capo ad una o poche persone, e solitamente si assiste ad una sostanziale resistenza rispetto alle ipotesi di deleghe più o meno ampie, che superino i limiti di un’attribuzione di funzioni principalmente tencico/operative.
Tipica, inveece, delle grandi organizzazioni, il ruolo assunto dalla delega, ed un maggior coninvolgimento del personale, in termini sia di motivazione, sia di comunicazione.
Peraltro, la PMI ha taluni plus, che spesso difettano alla grande impresa.
Il maggior formalismo e la maggiore burocratizzazione della grande impresa non consentono i necessari cambiamenti, con la velocità che talora riguarda invece la PMI.
In quest’ultima può sussistere una resistenza culturale al cambiamento, ma poi, quando si è deciso di cambiare, allora tutto diviende più semplice, per certi versi, riguardando i necessari processi un minor numero di strutture e di persone.
Nella grande impresa, invece, si possono ingenerare opposte vision, e comunque il processo è più lento.
Ovvio, peraltro, che solitamente assume connotati molto diversi il ruolo di una funzione consulenziale.
Nellla grande impresa, già dotata di molte risorse al suo interno, il ruolo del consulente è spesso visto con funzioni formative, oppure in caso di necessità di ricorrere a profili professionali specializzati in problematiche specifiche, molto particolari, per le quali non sussista una specifica competenza al proprio interno.
Invece, un maggior convolgimento del consulente si verifica, solitamente, nella PMI, dato che molte delle funzioni e delle risorse presenti nella grande impresa mancano e quindi, necessariamente, si ricorre alla risorsa esterna per tutta una serie di profili professionali e di compiti.