Come abbiamo visto nella prima parte di questo articolo, la logistica  essere percorsa in due direzioni, ed essere quindi una logistica distributiva (ramo discendente), oppure di una logistica di ritorno (reverse logistic; ramo ascendente).

Reverse logistic o logistica di ritorno:
Il ramo discendente della logistica si occupa di recuperare i resi (cioè gli invenduti) dalla rete di vendita, e di trattarli per recuperare valore per l’azienda.

Questo ramo logistico è generalmente considerato di minore importanza, in quanto di solito si dà maggiore peso al servizio fornito al cliente; tuttavia esso rappresenta, soprattutto in determinati campi, una importante opportunità di recuperare valore, dalle materie prime o dalla commercializzazione secondaria dei beni.

In genere include le fasi fondamentali di:
- recupero e concentrazione degli invenduti in un unico magazzino di lavorazione (fase di raccolta e trasporto);

- controllo di coerenza tra il reso dichiarato e il reso effettivo: questo poiché la rete di vendita potrebbe avere vantaggi nel dichiarare rese quantità maggiori dell’effettivo, ad alimentazione del “mercato nero” (problematica presente sia nel caso di rete di vendita interna, sia in quello di rete esterna, in franchising o con agenti);

- reimmissione, a seguito del controllo e di eventuali altre lavorazioni, nella rete distributiva (sotto forma di promozioni o sconti) o tramite cessione a terzi. E’ possibile anche l’alienazione dei beni, sotto forma di materie prime, tramite vendita a grossisti, nel caso di incidenza elevata della materia prima sul valore del bene (ad esempio nel caso di metalli, plastiche da riciclo, carta, ecc.)

Dunque in questo ramo logistico il parametro di servizio più importante è quello relativo alla qualità del controllo. Inoltre, la capacità di effettuare lavorazioni che permettano di rendere nuovamente appetibile dal mercato un prodotto che già una prima volta è rimasto invenduto.

Dal punto di vista dell’efficienza, anche in questo ramo ascendente della logistica, i parametri di produttività e di costo unitario di lavorazione sono fondamentali, soprattutto perché incidono direttamente sul valore netto recuperato dai beni.

A cura di Andrea Cattaneo
Autore di Logistica Efficiente

La logistica, ricoprendo il ruolo di attore aziendale che si occupa di gestione di tutti gli spostamenti di merce, si compone di elementi molto vari.

Analizzare un sistema logistico serve per identificare e chiarire come opera la logistica aziendale (ossia secondo quali schemi e quali principi) e anche (soprattutto) per trovare aree di miglioramento del servizio o di ottimizzazione dei costi.

In ogni caso, che la necessità sia progettare dei miglioramenti del sistema, oppure identificare strategie di riduzione dei costi del servizio, analizzare la catena logistica significa mapparla: cioè creare uno schema che permetta di “guardare dall’alto” la catena logistica, cogliendone gli aspetti fondanti, e, al primo colpo d’occhio, comprenderne i flussi fisici e informativi.

Per condurne l’analisi è necessario anzitutto definire il tipo di sistema: la logistica può infatti anzitutto essere percorsa nelle due direzioni, ed essere quindi una logistica distributiva (ramo discendente), oppure di una logistica di ritorno (reverse logistic; ramo ascendente).

Inoltre, la rete logistica può essere strutturata secondo due differenti modelli, alternativi: si può avere una rete logistica centralizzata, oppure una rete logistica distribuita.

Vediamo ora più nel dettaglio le differenze tra le due direzioni della logistica: logistica distributiva e logistica di ritorno. Ne evidenzieremo sinteticamente le fasi operative fondamentali, oltre che i parametri di misura di riferimento (i cosiddetti KPI – Key Performance Indicators: parametri chiave di prestazione).

Logistica distributiva:
Come si evince dalla definizione, si occupa di distribuire le merci dal produttore al consumatore.
Le sue fasi fondamentali sono:
- approvvigionamento dei beni dai produttori: acquisto, ricevimento merci e messa a stock;
- lavorazione della merce in magazzino (aggiunta di valore alle merci tramite operazioni di prelievo, kitting, imballo, rilavorazioni diverse quali etichettature, allestimenti particolari, ecc.);
- consegna alla rete di vendita (direttamente alle destinazioni finali oppure attraverso dei punti di transito – transit point – sul territorio).

I driver di servizio (cioè i KPIs) più importanti del ramo ascendente della logistica sono rappresentati dalla completezza e dalla puntualità delle consegne. La completezza e la correttezza delle consegne garantiscono alle diverse fasi della filiera distributiva la mancanza di errori e dunque la rispondenza di articoli e quantità richiesti dalle fasi a valle.

La puntualità delle consegne garantisce che tali articoli e quantità corrette arrivino a destinazione nel momento giusto. Il livello di servizio è quindi ben misurato da questi parametri di qualità.

Dal punto di vista dell’efficienza, essa è misurata in genere da parametri di produttività (del magazzino, dei trasporti), e di conseguenza dal costo unitario per unità di merce movimentata. Lo scopo è ovviamente quello di ridurre i costi unitari senza ridurre il livello qualitativo del servizio.

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A cura di Andrea Cattaneo
Autore di Logistica Efficiente

Fino a pochi anni fa il campo della logistica era considerato un “fratello minore” nella famiglia delle cosiddette Operations Aziendali. Al loro interno, infatti, avevano maggiore risalto le attività di produzione, di acquisto delle materie prime e dei semilavorati, addirittura i cosiddetti Servizi Generali.

La parte del processo distributivo di magazzinaggio, preparazione degli ordini e consegna finale veniva considerata un costo necessario e non un’opportunità per fornire valore aggiunto ai beni oggetto della catena distributiva.

Ci si è poi resi conto che in realtà, nel processo di vendita, la parte di gestione e consegna dei prodotti ai consumatori finali, o ai punti vendita a diretto contatto col pubblico, può arrivare a rappresentare un grande vantaggio competitivo per l’azienda: essere presenti al consumo tempestivamente e con un’ampia gamma di prodotti è un ottimo modo di conquistare quote di mercato.

Ma come è possibile ottenere valore aggiunto dalla logistica e raggiungere livelli di servizio e di costo ottimali per la propria azienda? La risposta sta in due parole, che rappresentano gli obiettivi primari del logistico: efficacia ed efficienza.

Anzi, la definizione fondamentale della logistica moderna può essere sintetizzata in questa frase: la logistica rappresenta la gestione del flusso di merci dal produttore al consumatore finale, che comprende fasi di movimento (trasporto), di attesa (stoccaggio) e di manipolazione (allestimento ordini), e nella quale ogni fase deve tendere alla massima efficacia (raggiungimento del livello di servizio) ed efficienza (minimizzazione dei costi) globali.

Dunque risulta fondamentale, per intervenire su efficacia ed efficienza, individuare le diverse fasi operative in cui si divide la logistica, evidenziando per ognuna di esse i funzionamenti interni e le relazioni reciproche con le altre fasi operative. Si crea in questo modo una griglia schematica delle attività e delle sotto-attività, per ognuna delle quali diviene possibile individuare gli attributi di efficacia ed efficienza.

Cosa si intende, nello specifico, per efficacia?
Si intende la capacità di svolgere, da parte della logistica, un servizio “efficace”, ossia in grado di soddisfare le richieste delle fasi più a valle nella catena logistica. Degli esempi chiariscono più di tutto: indicatori di efficacia possono essere: evadere il 100% degli ordinativi, avere lo 0% degli errori di spedizione, caricare e scaricare tutti gli automezzi entro le finestre orarie previste, consegnare ai clienti entro le date (o gli orari) pattuiti.

Sono indicatori che rendono ragione di quanto una logistica si avvicini a ciò che l’azienda e il mercato vogliono da essa. Possono essere svariati, e ogni azienda deve individuare e misurare gli indicatori più significativi per la sua attività e il suo mercato.

E cosa si intende per efficienza?
Parlando di efficacia abbiamo visto che si considera solo il risultato ottenuto, trascurando “lo sforzo” con cui lo stesso si ottiene. La misurazione di quest’ultimo fornisce l’efficienza, che in ultima analisi si traduce in una misura dei costi unitari che si sostengono per ottenere i risultati detti.

Esempi di indicatori di efficienza possono essere: la produttività del magazzino, i costi unitari di trasporto, i costi unitari di gestione dell’unità di merce. Sono quindi indicatori che misurano “quanto si spende” in termini di risorse per fornire il servizio logistico.

Rendere più efficiente la logistica di un’azienda consiste nell’analizzare tutti gli indicatori di efficacia ed efficienza, nello sviluppare un’analisi costi-benefici che leghi servizio e risorse impiegate e infine nell’elaborare una strategia di intervento che permetta di non ridurre il livello di servizio, abbassando invece i costi unitari.

Questa strategia può comprendere diverse azioni e impattare su: infrastrutture, automazione, mezzi di movimentazione, gestione dei turni di lavoro, disegno della rete di trasporti, gestione delle scorte. Ogni azione può avere reazioni su altre fasi della stessa catena logistica, che vanno sempre individuate e opportunamente valutate all’interno dell’analisi costi-benefici.

A cura di Andrea Cattaneo
Autore di Logistica Efficiente

Alla fine di febbraio 2010 è venuta da me una giovane commerciante che, dopo anni di attività, un negozio di articoli vari e per la casa, mi dice che non riesce a diminuire lo scoperto di conto corrente, anzi il suo fabbisogno di finanziamenti aumenta costantemente.

Per accontentare tutti i suoi clienti, negli anni precedenti, la commerciante ha creato un magazzino sproporzionato nei confronti del suo fatturato cioè il valore delle merci in magazzino stava superando il suo volume di affari.

O meglio… aveva il valore del magazzino scritto in bilancio.

Infatti, la merce in magazzino col tempo si è svalutata e la titolare sarà costretta a svenderla ricavandoci neppure la metà di quanto pagato, con conseguente perdita economica.

Purtroppo, per la sua tipologia di mercato, per ordinare un pezzo che le manca e rendere felice il cliente, a volte la negoziante deve acquistare dei set completi parte dei quali le rimangono in magazzino o vengono venduti a lungo termine.

La giovane commerciante naturalmente è felice di accontentare il cliente che magari spende 10 euro, ma che ritornerà sicuramente a rifare compere tra sei mesi, un anno o chissà quando.

E’ però assodato che, per ricavare 10 euro, la negoziante deve acquistare per esempio 100 euro e i 90 euro le rimangono in magazzino. Questi 90 euro in più dovranno essere poi pagati al fornitore entro 60-90 giorni dall’acquisto.

Per saldare nei tempi prestabiliti tutta la merce, la commerciante deve utilizzare i fidi bancari, perché con le vendite non riesce a recuperare ciò che acquista in più.

E’ chiaro che così facendo incrementa il valore del magazzino e aumenta il debito bancario.

A questo punto ho suggerito alla negoziante di diminuire gli acquisti, provando a crearsi una nicchia di mercato. Nonostante tutto la titolare voleva continuare ad accontentare tutti per la paura di perdere qualche cliente.

Riguardo a ciò le ho detto: “Signora se continua ad accontentare tutti lei aumenterà il buco finanziario. Provi a selezionare gli articoli, rifaccia mente locale su quello che può abbandonare e a quello che viene venduto di più”.

Le ho ricordato inoltre questo presupposto della PNL (Programmazione Neuro-Linguistica): “Se fai quello che hai sempre fatto, otterrai quello che hai sempre ottenuto“.

Alla luce di ciò, lei ha cambiato espressione della faccia e con un sorriso mi ha promesso che farà una ulteriore selezione provando a farsi la sua nicchia di mercato, decidendo lei che cosa vendere e non farsi trascinare dalle richieste momentanee di pochi.

E tu cosa ne pensi?

A cura di Patrizio Gatti
Autore di Amministrare l’Azienda