Per guadagnare denaro occorre essere efficienti. Incrementare l’efficienza di qualcuno è il miglior metodo per aumentare il valore complessivo della sua produzione. Per incrementare l’efficienza di qualcuno occorre capire in che modo o in quali aree è diventato inefficiente e porvi rimedio.

E’ facile estrapolare i modi in cui qualcuno può non essere efficiente. Le situazioni possibili sono:

• non essere pienamente capace di osservare il proprio ambiente diretto e indiretto in modo da trarne informazioni utili e segnali di potenziali opportunità e potenziali pericoli.
• non essere pienamente capace di analizzare i dati ottenuti in modo da elaborare le corrette decisioni o strategie.
• non essere pienamente capace di tramutare in azione le decisioni o strategie adottate.

Le categorie di cui sopra sono ovviamente graduali e ci rivelano vari spettri di efficienza. Potremmo avere qualcuno molto abile nello scorgere opportunità o potenziali cambiamenti all’orizzonte, ma incredibilmente deficitario nel prendere delle tempestive decisioni in quanto continuerebbe ad essere indeciso sul fare o meno la cosa.

Oppure potremmo trovare una persona molto decisa e molto abile nell’attivarsi, la quale, tuttavia, possedendo una capacità percettiva decisamente bassa, opera su informazioni scadenti o sbagliate. Le combinazioni sono molteplici.

Il primo esercizio da attuare è isolare tra le seguenti 3 aree  quella debole e suscettibile di rinforzo. Le cure da attuare sono diverse a seconda di quale sia l’area da corroborare.

• se l’area da migliorare è quella della percezione, occorrerà capire se le nostre linee di comunicazione sono occluse o se le fonti da cui ci procuriamo le informazioni sono adeguate e sufficientemente corrette.
• se l’area da migliorare è la sfera decisionale, occorrerà capire se soffriamo di una carenza di dati oppure se le nostre decisioni sono subordinate ad altrui voleri o ad idoli mentali sub-coscienti (pensieri irrazionali di origine ignota, promesse fatte anni prima legate a situazioni ora inesistenti, etc.).
• se l’area da migliorare è la sfera dell’azione, occorrerà comprendere se gli errori passati ci pesano ancora così tanto da renderci incerti nell’agire anche quando abbiamo le idee chiare.

Ricordiamoci che una persona potrebbe avere difficoltà anche all’interno di più di un’area. Quindi la prima cosa da fare è essere onesti con se stessi e dare un voto a queste tre macroaree della nostra efficienza personale. Evitiamo di pensare, come purtroppo fin troppo spesso accade, che solamente “imbottendoci” di informazioni, di lettura di libri e corsi, diventeremo tutti perfetti uomini (o donne) di successo.

Naturalmente è utilissimo avere maggiori informazioni e maggiori conoscenze, ma queste renderanno qualcuno di “successo” solo se si avrà la capacità di decidere in modo rapido e soddisfacente e si avrà la capacità di tradurre in azioni le proprie decisioni.

A cura di Antonello Mela
Autore di La Legge del Denaro

Tre parole sintetizzano il metodo per gestire al meglio la Logistica: prima mappare, poi misurare, poi agire: l’attività di analisi è quindi fondamentale e propedeutica a quella di gestione, perché permette di comprendere, modellizzare e infine guidare il sistema logistico.

Nei sistemi logistici gli effetti (di decisioni o situazioni) diventano cause, per cui prendere la giusta decisione non è semplice, e richiede sempre la revisione critica del proprio operato, per verificare che il “circolo” generato produca effetti positivi.

Il modo più sicuro di avere una visione globale del sistema è quindi “fare la mappa” dei processi e dei flussi, e per ognuno di essi, identificare gli attributi quantitativi e qualitativi fondamentali. Conoscendo il processo, il logistico deve valutare su quale delle sue parti deve intervenire per migliorare le prestazioni: esse sono quantificate dai drivers del sistema, cioè quei parametri che permettono di sintetizzarlo e misurarlo, e di definirne efficacia ed efficienza.

Ma cosa sono efficacia ed efficienza? L’efficacia è la capacità di ottenere un determinato risultato da un insieme di operazioni: misura esclusivamente il risultato ottenuto; l’efficienza è la misura delle risorse impiegate per ottenere un certo risultato.

Approfondendo come procedere concretamente alla mappatura e misurazione del sistema, la stesura grafica più efficace è quella che avviene sotto forma di tabella, in cui sono sintetizzati, oltre ai parametri di efficacia ed efficienza, i dati salienti di ogni processo: quando, chi, con quali attrezzature, con quale tecnologia informatica, con quale grado di automazione viene svolta l’attività.
Una delle procedure più utilizzate in questa fase di analisi è quella denominata Tempi e Metodi: essa permette di evidenziare ogni parte del processo, e di misurarne in un secondo momento il relativo tempo-ciclo.

L’azione, infine, si concretizza nella gestione: gestire un sistema logistico significa assumere decisioni che permettono di governare e modificare i valori di efficacia ed efficienza del sistema.

Il principio generale di gestione deve essere quello di coordinamento e mediazione che la filiera logistica deve mettere in pratica con le funzioni aziendali collegate ad essa. Anche all’interno dei rapporti con le altre funzioni aziendali, il logistico deve tenere sotto controllo i parametri di efficacia e di efficienza: è opportuno usare i parametri in termini di costi unitari, che sono più facilmente comprensibili anche da coloro che in azienda non si occupano specificamente di logistica.

Un caso particolare è quello di un’azienda che decide di affidare i servizi logistici a un outsourcer esterno: la gestione logistica si traduce allora sostanzialmente nella gestione del contratto col fornitore esterno. Nel caso infine della gestione del miglioramento tramite progetti interni all’azienda, si deve adottare una tecnica prima discendente e poi ascendente: partire dal livello superiore per arrivare al dettaglio, intervenire su di esso (con i principi dei Tempi e Metodi), e poi risalire al livello di partenza per verificare la bontà dell’effetto complessivo ottenuto.

A cura di Andrea Cattaneo
Autore di Logistica Efficiente

Fino a pochi anni fa il campo della logistica era considerato un “fratello minore” nella famiglia delle cosiddette Operations Aziendali. Al loro interno, infatti, avevano maggiore risalto le attività di produzione, di acquisto delle materie prime e dei semilavorati, addirittura i cosiddetti Servizi Generali.

La parte del processo distributivo di magazzinaggio, preparazione degli ordini e consegna finale veniva considerata un costo necessario e non un’opportunità per fornire valore aggiunto ai beni oggetto della catena distributiva.

Ci si è poi resi conto che in realtà, nel processo di vendita, la parte di gestione e consegna dei prodotti ai consumatori finali, o ai punti vendita a diretto contatto col pubblico, può arrivare a rappresentare un grande vantaggio competitivo per l’azienda: essere presenti al consumo tempestivamente e con un’ampia gamma di prodotti è un ottimo modo di conquistare quote di mercato.

Ma come è possibile ottenere valore aggiunto dalla logistica e raggiungere livelli di servizio e di costo ottimali per la propria azienda? La risposta sta in due parole, che rappresentano gli obiettivi primari del logistico: efficacia ed efficienza.

Anzi, la definizione fondamentale della logistica moderna può essere sintetizzata in questa frase: la logistica rappresenta la gestione del flusso di merci dal produttore al consumatore finale, che comprende fasi di movimento (trasporto), di attesa (stoccaggio) e di manipolazione (allestimento ordini), e nella quale ogni fase deve tendere alla massima efficacia (raggiungimento del livello di servizio) ed efficienza (minimizzazione dei costi) globali.

Dunque risulta fondamentale, per intervenire su efficacia ed efficienza, individuare le diverse fasi operative in cui si divide la logistica, evidenziando per ognuna di esse i funzionamenti interni e le relazioni reciproche con le altre fasi operative. Si crea in questo modo una griglia schematica delle attività e delle sotto-attività, per ognuna delle quali diviene possibile individuare gli attributi di efficacia ed efficienza.

Cosa si intende, nello specifico, per efficacia?
Si intende la capacità di svolgere, da parte della logistica, un servizio “efficace”, ossia in grado di soddisfare le richieste delle fasi più a valle nella catena logistica. Degli esempi chiariscono più di tutto: indicatori di efficacia possono essere: evadere il 100% degli ordinativi, avere lo 0% degli errori di spedizione, caricare e scaricare tutti gli automezzi entro le finestre orarie previste, consegnare ai clienti entro le date (o gli orari) pattuiti.

Sono indicatori che rendono ragione di quanto una logistica si avvicini a ciò che l’azienda e il mercato vogliono da essa. Possono essere svariati, e ogni azienda deve individuare e misurare gli indicatori più significativi per la sua attività e il suo mercato.

E cosa si intende per efficienza?
Parlando di efficacia abbiamo visto che si considera solo il risultato ottenuto, trascurando “lo sforzo” con cui lo stesso si ottiene. La misurazione di quest’ultimo fornisce l’efficienza, che in ultima analisi si traduce in una misura dei costi unitari che si sostengono per ottenere i risultati detti.

Esempi di indicatori di efficienza possono essere: la produttività del magazzino, i costi unitari di trasporto, i costi unitari di gestione dell’unità di merce. Sono quindi indicatori che misurano “quanto si spende” in termini di risorse per fornire il servizio logistico.

Rendere più efficiente la logistica di un’azienda consiste nell’analizzare tutti gli indicatori di efficacia ed efficienza, nello sviluppare un’analisi costi-benefici che leghi servizio e risorse impiegate e infine nell’elaborare una strategia di intervento che permetta di non ridurre il livello di servizio, abbassando invece i costi unitari.

Questa strategia può comprendere diverse azioni e impattare su: infrastrutture, automazione, mezzi di movimentazione, gestione dei turni di lavoro, disegno della rete di trasporti, gestione delle scorte. Ogni azione può avere reazioni su altre fasi della stessa catena logistica, che vanno sempre individuate e opportunamente valutate all’interno dell’analisi costi-benefici.

A cura di Andrea Cattaneo
Autore di Logistica Efficiente

La mancanza di tempo è uno degli argomenti che generalmente stressano un manager. Tu hai tempo per fare tutte le cose che hai programmato? Se la tua scrivania è sempre piena di appunti lasciati dai tuoi collaboratori che ti sottopongono un problema o se davanti al tuo ufficio ci sono sempre persone che vogliono parlare con te perchè non sanno prendere decisioni, devi correre ai ripari.

Molto probabilmente la tua giornata viene impegnata nel risolvere i problemi degli altri e non hai il tempo per portare avanti tutte le attività che fanno parte della tua funzione. Se ti trovi in questa situazione, sicuramente sei portato a dire “Non preoccuparti, ci penso io” ad un tuo collaboratore quando ti sottopone un problema. Questo è un errore da evitare per due motivi:

1. Dicendo “ci penso io” non dai sostegno alla persona e dai un cattivo esempio agli altri.

2. In questo modo aumenti il senso di dipendenza dei tuoi collaboratori anzichè aiutarli ad aumentare la fiducia in loro stessi.

Devi imparare a dire di no! Anche se questo ti costa fatica, anche se a volte ritieni più semplice fare le cose di persona, devi resistere alla tentazione di risolvere i problemi altrui e addestrare il tuo collaboratore affinchè trovi in autonomia le soluzioni. Una frase che dovrai imparare a utilizzare è: “In questo momento sono molto impegnato e non ho tempo. Perchè non analizza lei il problema trovando la soluzione più idonea? Mi tenga informato sui risultati.” Vedrai che il giorno successivo avrà risolto il problema con sua e tua grande soddisfazione.

Ovviamente, non potrai comportarti in questo modo con tutti. Ci sarano persone che avranno difficoltà a decidere da sole. Quindi, dovrai individuare i collaboratori che possono essere responsabilizzati nel prendere le decisioni. A questo punto dovrai delegare.

Solo in questo modo puoi recuperare tempo. Ricorda che il tempo è uno dei beni più preziosi per un manager e non puoi sciuparlo facendo cose che puoi delegare ad altri. Oltretutto, delegando le responsabilità ad altri, potrai renderti conto di chi veramente è capace nel proprio lavoro.

A Cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente”

Una delle caratteristiche principali di un Manager di successo è la capacità di entusiasmare i collaboratori, di dare loro la carica. Le persone che entrano in contatto con la figura professionale che ha questa caratteristica avvertono subito entusiasmo e voglia di fare.
Quando parli con questo tipo di Manager ti accorgi subito che crede nelle cose che dice e che fa. Ha la capacità di rendere fantastica anche la cosa più piccola.  Ma come si acquisisce questa capacità?

Segreto n° 1: essere causativo. Per avere autorevolezza sulle persone devi avere sempre un comportamento causativo; cioè riconoscerti sempre causa quando qualcosa non riesce nel modo da te desiderato. Se di fronte ad un evento negativo tu ti metti in discussione attraverso la tua causatività, sicuramente rafforzerai la tua leadership nei confronti dei tuoi collaboratori.
La domanda che devi sempre porti di fronte a questi eventi è: “Cosa posso fare per….” “Come posso migliorare….” Non criticare mai gli altri per i loro comportamenti. Ove ciò accadesse non otterresti nient’altro che ferire l’amor proprio del tuo collaboratore e farlo allontanare da te.  Egli continuerebbe ad eseguire  ciò che gli dici di fare, ma non avrebbe più ammirazione per te.

Segreto n° 2: essere credibile. Devi sapere sempre quello che stai facendo. Le persone che ti sono vicine devono rispettarti perché le cose che dici sono sempre quelle giuste.  Per essere credibili dovete essere anche competenti. Adesso ti faccio una domanda: “Quanto tempo dedichi alla tua formazione?”
“Nell’ultimo periodo, hai fatto dei corsi di formazione o letto dei libri sull’argomento?” Se la risposta è positiva, complimenti! Sei un Manager che per essere sempre competente si aggiorna e acquisisceti che utilizzano i grandi Manager di successo.  Se vuoi crescere come Manager, devi colmare sempre le tue aree di incompetenza. Devi imparare costantemente cose nuove e adattarti con personalità al lavoro che svolgi.

Segreto n° 3: dimostra interesse verso coloro che ti sono vicino. Se ti interessi degli altri, loro dimostreranno interesse verso di te. Questo segreto è la regola principale che  applicano i grandi venditori. Essi cercano sempre di interessarsi ai bisogni e desideri dei loro clienti. Fai anche tu come loro. Parla con i tuoi collaboratori, dimostra interesse verso le loro famiglie, informati su cosa fanno i loro figli e come si chiamano.

Forse ti stai facendo una domanda:  “Ma cosa c’entra l’interesse verso i collaboratori con l’Arte del Manager?” Ti assicuro che c’entra e anche molto. Solo in questo modo potrai ottenere la massima collaborazione e produttività.

Devi solo fare attenzione che il tuo interesse non sia una finta ma sia un interesse reale. Interessatevi dei vostri collaboratori e riceverete in cambio la loro ammirazione e fedeltà. Tu conosci la storia, le ambizioni, la famiglia delle persone che lavorano con te?
Conosci il nome dei loro familiari? Ricorda sempre che un buon Manager cerca sempre di interessarsi delle persone che lo circondano, di capire le motivazioni giuste  di ciascuno e le ambizioni personali. Solo in questo modo potrai gestire con successo le persone.

A Cura di Chiarissimo Colacci,
Autore di “L’Impresa Efficiente”