Quando hai necessità di presentare una richiesta di finanziamento ad una Banca, dopo aver preparato la  documentazione da consegnare, bisognerebbe dedicarsi ad un’attività che molti trascurano: leggere e studiare bene tutto. Sembrerebbe banale, ma non è così.

Infatti, accade frequentemente che, per compilare la richiesta di finanziamento, l’imprenditore o  una persona fisica si facciano aiutare da un professionista (es. commercialista, consulente, mediatore creditizio o altro), il quale compila  e costruisce tutta la richiesta,  o il  Business Plan e quant’altro necessario.
Tutto ciò va comunque bene: personalmente ritengo utile che l’imprenditore o la persona fisica possano farsi  aiutare.

Tuttavia, se  la richiesta è stata preparata dal professionista di fiducia, è probabile che colui che richiede il finanziamento la conosca  solo parzialmente e non in modo cosi approfondito.
Ti ricordo che la Banca deve finanziare te, non il tuo professionista: per quanto valido, la Banca comunque esige di capire se tu hai ben chiaro cosa stai facendo.

Richiede ad esempio di sapere, nel caso di tu sia un imprenditore, cosa prevedi per la tua azienda nei prossimi anni, quali obiettivi vuoi raggiungere, quali strategie andrai ad attuare, i motivi della richiesta di finanziamento che vai a presentare, ecc. (queste regole valgono anche e se devi acquistare una casa per andarci a vivere o cosa altro tu voglia finanziare).

Mi capita spesso  di assistere a incontri in cui l’imprenditore, di fronte a qualche domanda del funzionario di Banca riguardo la documentazione presentata, o alcuni aspetti del Business Plan, o alcuni dati previsionali,  si trovi in difficoltà  o, più semplicemente, inviti a rivolgersi al suo professionista in quanto egli non si occupa di queste cose. Questa risposta segnala che il soggetto che va a richiedere il finanziamento non ha molto chiaro come sia stata preparata la richiesta, cosa essa contenga e i dati che riporta.

Ritengo questo comportamento molto negativo e,  certamente, non dispone favorevolmente il funzionario di Banca verso la richiesta di finanziamento che sta esaminando.

Per evitare ciò, è sufficiente fare una cosa molto semplice: leggere e studiare tutta la documentazione posta all’interno di una richiesta, in particolare se a predisporla  parzialmente o totalmente è stata un terza persona di tua fiducia, alla quale è opportuno chiedere eventuali chiarimenti e spiegazioni per quelle parti che possono risultare non chiare, come, ad esempio, alcuni dati del Business Plan.

Questo semplice, ma importante accorgimento, ti eviterà  di fare brutte figure di fronte al funzionario della Banca, ti consentirà  di rispondere alle sue eventuali domande, trasmettendo la sensazione di avere ben chiaro cosa vuoi e come pensi di ottenerlo. Inoltre, cosa non meno significativa, ti aiuterà a mantenere quella positività che è molto importante per il buon esito della richiesta.

A cura di Roberto Ciompi
Autore di Farsi Finanziare dalle Banche

I piani aziendali costituiscono importanti strumenti di gestione.
Si tratta di veri e propri programmi, espressione della politica e delle strategie d’impresa.

Si compongono, solitamente, di una parte più descrittiva e di un’altra, sostanzialmente numerica, che costituisce un budget aziendale, un bilancio anticipato, in cui si indicano le stime inerenti ai futuri conti aziendali, dopo aver delineato una politica che prevede obiettivi di breve, medio e lungo termine.

Talora, si basano su ipotesi conservative, e le conseguenti stime numeriche sono, più che altro, desunte da percentuali di crescita media di una determinata componente, come ricavata dai bilanci degli ultimi esercizi, ad esempio il fatturato, o da valori che indicano, in media, taluni valori di bilancio in rapporto percentuale con altri, ad esempio i costi operativi in rapporto al fatturato.
Ma spesso non si tratta di una semplice estrapolazione di valori medi o di crescita percentuale media, desumibili dall’analisi dei bilanci passati, ma di progetti di sviluppo.

Si può, ad esempio, decidere di estendere la propria penetrazione commerciale in segmenti di mercato nuovi, con un ampliamento della propria linea di prodotti o di servizi, o con riferimento ad un’estensione quantitativa dell’area commerciale raggiunta dall’impresa, come un’azienda che a un certo punto decida di commercializzare in regioni non ancora raggiunte dalla propria rete vendita.
A fronte, quindi, delle diverse politiche e strategie, emergeranno anche possibili piani alternativi.

Ma domandiamoci ora: qual’ è il miglior piano aziendale?
In realtà, è difficile che un business plan sia migliore o peggiore di un altro, sotto tutti i punti di vista, da cui può essere esaminato. Più spesso, la realtà dimostra che taluni aspetti saranno preferibili, rispetto ad un piano alternativo, talora no. Considereremo, la prossima volta, sotto questo profilo, anche per la rilevanza della questione sul piano nazionale, il caso Alitalia.

Esamineremo come diverse società possano seguire politiche diverse, e con effetti diversi non solo sulla gestione aziendale, ma anche sul sistema economico complessivo.

A cura di Gian Piero Turletti
Autore di “Progetto azienda”.

Antichi Maestri (perlopiù orientali) si sono tramandati per secoli una preziosa informazione: tutto nasce e si svolge in quello che abitualmente pensiamo con intensità e partecipazione. Quello che pensiamo oggi determinerebbe quello che saremo (e che avremo) domani. E questo SEMPRE, che indugiamo troppo in pensieri disfattisti o che immaginiamo un futuro radioso e straordinario.

Certo, approfondire l’argomento ci allontanerebbe dal tema, ma come preambolo di base mi sembra vada bene: prefigurarsi il successo futuro e, pian piano, corredare la dinamica del “film” di dettagli sempre più minuziosi è la chiave dell’avanzamento e dello sviluppo personale. E’ da qui (dalla lucida visualizzazione di un quadro finale corrispondente ai nostri desideri) che andrebbe poi svolto un percorso a ritroso in cui (proprio nel riavvolgere il nastro) ci sarà possibile riconoscere le azioni concrete (e la parallela formazione) che avremo compiuto (e dovremo compiere) per giungere – passo dopo passo - a materializzare il nostro obiettivo. Risaliti fino al momento presente, potremo, infine, qualificare, quantificare e programmare cronologicamente tutte le risorse che sarà stato (e sarà) necessario attivare per raggiungere il nostro obiettivo, quando, dove e con chi.

Suggerisco di applicare il modello in tutti gli ambiti della propria esistenza con costanza: vedrete, i risultati saranno davvero straordinari!

In un ambito più strettamente imprenditoriale, è, comunque, ovvio che il punto di partenza sia, comunque, rappresentato da un delicato processo di generazione di idee plausibili (e di selezione dell’idea principe) sulle quali impiantare il sistema.

Organizzare, invece, i passi da compiere allo start è compito della tecnica e della metodologia; gestire con intelligenza un’idea imprenditoriale comporta, infatti, l’individuazione di strumenti che permettano di:

• inquadrare, valorizzare e progettare una solida progressione nel lancio dell’idea e nel supporto di marketing;
• architettare un’ottimale pianificazione finanziaria;
• controllare l’attività in tempo reale con l’ausilio di strumenti oggettivi, che forniscano indicazioni utili e precise in tempo reale;
• impadronirsi della tecnica di formulazione di un efficace Business Plan che:
  • persuada noi stessi delle potenzialità dell’idea;
  • renda facilmente credibile il successo dell’idea e riesca a catturare l’attenzione del privato investitore (Venture Capitalists, Business Angels …);
  • renda solida l’eventuale richiesta di sostegno presso i diversi istituti finanziari e bancari sulla piazza;
  • costituisca la piattaforma ideale per la richiesta di finanziamenti pubblici.

E’ provato, infatti, che la degradazione e l’abbandono prematuro di tante attività discenda quasi esclusivamente da grossolani errori di pianificazione.

E, allora, come fare a programmare e pianificare con efficacia l’idea in cui crediamo?

Esiste uno strumento indispensabile per piccoli e grandi imprenditori: il Business Plan. Certo, al crescere delle dimensioni e della complessità dell’impresa, aumenta la laboriosità dell’attività di raccolta dei dati e delle notizie, come lo sforzo di collegarle e coordinarle, ma l’impianto base, le tecniche, le metodologie e l’iter procedurale non si complicano poi tanto. Una volta acquisita la sufficiente padronanza di alcune semplici procedure sarà semplice costruire un Business Plan davvero efficace.

Ma, al momento, quanto ne sappiamo davvero? Oltre a rappresentare per l’imprenditore un utile strumento di orientamento della propria attività aziendale, il Business Plan consente di presentare l’azienda (con i suoi progetti per il futuro) in maniera perfettamente organizzata.

Peraltro, la sua redazione abitua anche a guardare alla situazione interna ed esterna all’azienda in maniera dinamica e, al tempo stesso, oggettiva e sobria, priva di connotazioni umorali o affettive: competenze, obiettivi e strategie, opportunità e rischi potenziali, prevedibile andamento economico e finanziario…

Opportune partizioni (frontespizio, premessa, compendio riassuntivo, indice, mission, analisi, strategia di marketing, pianificazione finanziaria e di controllo, appendice) renderanno ordinato e leggibile il documento, il cui fulcro operativo è senz’altro rappresentato dall’analisi strategica. E’ in questa sezione che:

• la situazione aziendale sarà dinamicamente inquadrata nello scenario più prevedibile (dati e tendenze riguardanti l’inflazione, tassi d’interesse e di cambio, livelli occupazionali generali e di settore, andamento retributivo, variabili ambientali e socio-politiche);
  • le ricerche di mercato (interne ed esterne) saranno trasfuse in una serie di analisi, comunemente definite con l’acronimo SWOT (Strenghts=punti di forza, Weaknesses=punti deboli, Opportunities=opportunità e Threats=minacce);
  • saranno formalmente definiti gli obiettivi di marketing.

Un percorso apparentemente ostico che semplici tecniche e percorsi pratici stemperano in una tranquilla serie di azioni coordinate, presto destinate a diventare del tutto familiari e automatiche.

Quasi senza sforzo, si andrà delineando il quadro d’insieme in cui si opera e quello in cui verosimilmente si opererà, verranno inquadrate opportunità e minacce, si evidenzieranno punti di forza e di debolezza in un contesto coordinato e saggiamente comparativo.

Un buon “audit” ci porterà ad acquisire preziose informazioni strutturate (ad esempio: un utile sezionamento della nostra potenziale clientela per numerosità e tendenza di crescita o all’indispensabile confronto con i nostri principali concorrenti, ovviamente centrato sul grado di soddisfazione dei clienti in ogni specifico comparto) e ci illuminerà circa le reali prospettive della nostra attività.

Valutazioni e confronti, previsioni e controlli: l’analisi strategica si sostanzia in questo genere di operazioni. Fra le tante procedure preimpostate  ed autogeneratrici (come l’analisi PEST, la gestione della “quota d’attenzione” e la sapiente costruzione di un sistema coordinato che, puntato sulle plausibili emergenze “ambientali”, analizzi congiuntamente le rispettive “probabilità” e il corrispondente “grado d’incidenza”), , si inseriscono anche metodiche estremamente elementari nella loro applicazione.

Fra le tante tecniche inserite nel mio ebook di recente pubblicazione, vorrei accennare brevemente a quella centrata sulla legge di Zipf. E’ una simpatica metodologia che consente di operare un’immediata ed attendibile misurazione presuntiva del mercato globale (come di tante altre variabili d’interesse) con poche semplici operazioni. Per la sua utilizzazione, i dati occorrenti si limitano al numero di aziende operanti sul mercato e ai dati di bilancio relativi alla prima nello specifico dato da ricercare.

La formula della legge di Zipf è:    F ≈  1/R,

dove F rappresenta la frequenza di un evento ed R il suo rango (ovvero il posizionamento in un elenco di elementi disposti in ordine decrescente: l’evento più “frequente” è il primo in ordine di rango, l’evento immediatamente successivo è il secondo in ordine di rango…).

Il significato sul piano logico è chiaro e di stretta evidenza sperimentale: la frequenza di un evento (o di un bene) è inversamente proporzionale al suo rango. Si è, infatti, notato come le dimensioni di un mercato possano essere quantificate con una buona approssimazione avendo a disposizione pochissime “banali” informazioni.

Facciamo un semplice esempio, basato sulla seguente ipotesi di scuola:

• ·        nr. 15 imprese;
• ·        fatturato della prima in ordine di rango: € 70.000.000.

Applicando la formula, il mercato potenziale (in termini di fatturato) sarà pari a:

70.000.000   70.000.000                   70.000.000

70.000.000 + ————- + ————-+………+   ————-  ≈ 232.240.000

2                    3                                   15

… dato che attesta il mercato globale potenziale intorno a 232.240.000 euro.

Certo, potrebbe sembrare un sistema un po’ eccentrico, ma, come tanti altri, la sua semplicità di applicazione è pari solo alla sua utilità pratica.

In una fase preliminare, la preparazione di un ottimale Business Plan si nutre anche di tecniche come questa, che forniranno il loro sano contributo al ricamo complessivo.

Resto nei termini di un intervento da Blog, ma conto di tornare a fornire il mio contributo alla sua alimentazione con nuovi argomenti che spero possano interessarvi.

A tutti l’augurio di grandi successi. In ogni campo e a tutto campo!

A Cura di Tommaso Licchetta,
Autore di “Business Plan”