Più che un biglietto da visita, il company profile è un vero e proprio documento che delinea l’identità di una società attraverso l’esposizione chiara e sintetica della sua storia e di tutti quegli elementi che la rendono riconoscibile e la distinguono dai competitor.

Non più relegato alle sole brochure cartacee, sempre più spesso le aziende dedicano al company profile una sezione del loro sito web. Da tenere a portata di mano, può essere inviato a clienti e partner, allegato a preventivi, offerte e richieste di servizi, ma anche a dipendenti e consulenti per condividere con loro valori e informazioni.

Per questa ragione bisogna prestare attenzione al tipo di scrittura adottato, per garantire al lettore una buona fruibilità del testo e all’azienda la giusta percezione da parte del pubblico.

Così come nella produzione di contenuti per il web, anche in questo caso la brevità e la sintesi sono due aspetti da non perdere mai di vista. Inoltre, indice di professionalità è definire e mantenere uno standard che sia sempre lo stesso per tutti i documenti prodotti all’interno dell’azienda: logo, carattere, disposizione del testo sulla pagina ecc.

È importante partire con qualcosa di positivo e attraente: innanzitutto la mission e la vision aziendali (una sola frase ciascuna, breve ma completa) e, subito dopo, il posizionamento sul mercato e i prodotti/servizi offerti (in questo caso, fornire qualche informazione in più di certo non guasta).

Solo a questo punto, catturata l’attenzione del lettore, si può passare alla storia dell’azienda: quando è nata, percorrendo quali strade si è sviluppata ed è cresciuta nel tempo e in che modo ha realizzato il suo stato attuale.

Senza dettagliare eccessivamente date ed evoluzioni, che potrebbero portare a un calo dell’attenzione da parte del lettore, è consigliabile piuttosto descrivere il metodo di lavoro e gli strumenti tecnologici utilizzati (a seconda del tipo di azienda, ovviamente). Nella redazione di questa parte del company profile, bisogna essere precisi e fornire informazioni che facciano percepire l’unicità dell’azienda rispetto alle concorrenti: bisogna riuscire a sedurre il lettore con le parole e mostrargli i vantaggi che può ottenere.

A questo punto possono essere inseriti altri dati che consentono di comprendere meglio la situazione finanziaria e l’assetto aziendale (il fatturato annuo, il numero di dipendenti), di conoscere le certificazioni che l’azienda ha conseguito e i recapiti principali a cui contattarla (indirizzo, email, telefono e fax).

Infine, è opportuno nominare i principali clienti e partner, mettendo in maggiore evidenza quelli che danno lustro alla tua azienda.

Conoscere le tecniche per organizzare un testo aziendale rientra tra le competenze che chi si occupa di trasmettere l’immagine della propria azienda deve possedere: solo applicando il giusto metodo e sviluppando certe abilità legate alla scrittura professionale si può migliorare la percezione da parte del pubblico lettore e rendere la comunicazione più fluida ed efficace, sia con il pubblico interno che con quello esterno.

A cura di Michela Alessandroni
Autrice di Scrittura Professionale

Molti imprenditori credono che l’indebitamento aziendale debba essere considerato sempre in modo negativo. In realtà, prima di giungere a qualsiasi conclusione, occorre esaminare tre aspetti e precisamente:

- Il rendimento del capitale investito in azienda;

- Il costo dei nuovi capitali presi a prestito;

- Il livello di indebitamento complessivo.

Il rendimento del capitale investito è un dato che non è influenzato dal livello di indebitamento. In altri termini, gli interessi passivi pagati dall’azienda per ottenere capitali in prestito non incidono sul rendimento del capitale investito. Questo dato si ottiene, infatti, dal rapporto tra il reddito operativo (Ro) e il capitale investito (Ci) e gli oneri finanziari sono ininfluenti sul reddito operativo.

Il rendimento ottenuto dagli investimenti deve poi essere ripartito tra i finanziatori e l’imprenditore. Minore è la remunerazione dei capitali prestati dai finanziatori e maggiore è di conseguenza la remunerazione del capitale dell’imprenditore.

In altri termini, volendo semplificare il concetto, si può affermare che se il capitale investito in azienda rende in termini operativi supponiamo il 12% ed il capitale preso a prestito costa ad esempio il 7%, allora vi è convenienza a indebitarsi.

Nell’esempio sopra indicato, risulta evidente che per ogni 100 euro presi a prestito se ne pagano 7 di interessi e gli altri 5 (la differenza tra 12 di rendimento e 7 di costo) contribuiscono ad aumentare il rendimento del capitale investito in azienda dall’imprenditore. Questo effetto si chiama effetto leva finanziaria.

Occorre però evitare di giungere a conclusioni sbagliate. Se ci si limitasse a considerare solamente questo aspetto, allora ogni volta che il rendimento del capitale investito risultasse superiore al costo dei nuovi finanziamenti si giungerebbe alla conclusione che converrebbe indebitarsi, anzi più ci si indebita maggiore risulta essere il rendimento del proprio capitale investito.

Invece non è così in quanto occorre considerare anche un altro aspetto importate: il livello complessivo di indebitamento. Il grado di dipendenza finanziaria, o livello di indebitamento, non deve superare un certo limite altrimenti l’azienda dipenderebbe in modo eccessivo dai terzi e questa situazione sarebbe estremamente pericolosa.

Si tenga inoltre presente che i finanziatori tendenzialmente sono portati ad aumentare il costo dei capitali prestati all’aumentare del grado di indebitamento aziendale e il graduale aumento del costo dei finanziamenti potrebbe portare ad un effetto leva negativo modificando il giudizio iniziale.

Da non trascurare, inoltre, che i finanziatori, oltre un certo limite di indebitamento, non sono più disposti a finanziare l’azienda. In conclusione, occorre trovare il giusto equilibrio tra redditività ed indebitamento.

A cura di Antonio Schirripa
Autore di Il Check Up Aziendale

Anche se la maggior parte dei responsabili d’azienda vorrebbe avere collaboratori capaci, motivati e fedeli, sono pochi coloro che includono nella loro strategia l’obiettivo di trattenere i collaboratori di valore in azienda.

Ho visto alcune aziende dove non veniva fatto niente per convincere i propri talenti a rimanere all’interno dell’organizzazione, tantopiù in assenza di una politica di riconoscimento e gratificazione.

Tu che stai leggendo questo post hai mai riflettuto su questo aspetto? All’interno della tua azienda è presente una strategia per trattenere i collaboratori migliori oppure essi fuoriescono a vantaggio dei competitor?

Ricordo cosa mi rispose un imprenditore quando affrontammo questo argomento: “Per quale motivo devo attribuire tutta questa importanza alle persone quando già ricevono uno stipendio per quello che fanno? Chi non si sente a proprio agio all’interno della mia organizzazione è libero di andarsene.”

Sapete qual era il turnover al’interno di questa azienda? Elevato!

Come illustro nel mio ebook L’Impresa Efficiente, i fattori da includere in una strategia vincente per trattenere i collaboratori sono:

1. Dare opportunità di crescita. La maggioranza delle persone rimane all’interno della propria azienda se ha l’opportunità di crescere e avere una carriera.

2. Creare un ambiente dove lavorare è gratificante. Dare fiducia, trasmettere informazioni, creare una cultura di lavoro in team, sono tutti aspetti che contribuiscono a creare un clima eccellente.

3. Coinvolgere i collaboratori. Il coinvolgimento determina sempre una performance migliore e una maggiore fedeltà al manager e all’azienda.
Anche le tecniche che vengono utilizzate per riconoscere e ricompensare una buona performance influiscono sul coinvolgimento dei collaboratori. Apprezzare una persona, lodare un’azione ben fatta e riconoscere in modo tangibile il suo impegno sono sicuramente cose che aiutano a coinvolgere le persone.

4. Offrire il lavoro che meglio si adatta alle caratteristiche della persona. Ad esempio, non si può mettere una persona all’interno del settore ricerca e sviluppo se ha dimostrato di non avere creatività. Viceversa non si può assegnare a una persona creativa un compito noioso e ripetitivo.

5. Offrire una retribuzione adeguata alle responsabilità. Anche se tutte le ricerche effettuate sull’argomento mettono in evidenza che la retribuzione è l’ultimo dei fattori da utilizzare per trattenere i collaboratori in azienda, riconoscere i loro meriti con una gratificazione economica può contribuire a farli restare in azienda.

Personalmente, trovo dannoso dare importanza solo all’aspetto economico in quanto spinge le persone a cambiare lavoro ogni volta che gli viene offerto uno stipendio maggiore. Il riconoscimento economico ha una sua importanza solo se integrato con i fattori precedenti.

Le persone cambiano lavoro per motivi diversi:
- aprire un’attività propria
- avvicinarsi alla famiglia
- avere uno stipendio migliore
- eccetera eccetera.

Ma, se si parla con le persone, il più delle volte viene fuori che la causa scatenante che ha determinato la decisione di andarsene, è il fatto di non trovarsi bene all’interno dell’organizzazione.

Spesso, questo malessere è imputabile ai rapporti con il capo diretto, che non ha fatto mai niente per apprezzare e riconoscere il loro lavoro e i loro meriti. Generalmente le persone non lasciano le aziende, lasciano i capi.

Recentemente ho letto un’articolo su un giornale sportivo in cui un giocatore diceva: “Non lascio la società…, ma lascio il Sig. …. che con il suo comportamento arrogante mi ha costretto a cambiare maglia. Ringrazio i tifosi per l’affetto che mi hanno sempre dimostrato.”

L’argomento trattato è sicuramente degno di un’attenzione maggiore, ma lo spazio disponibile in un post non consente di svilupparlo ulteriormente…

Per concludere, vediamo quali sono i benefici di una strategia mirata a trattenere i collaboratori migliori in azienda:

- le persone diventano più collaborative e creative;
- si crea un legame forte tra i dipendenti e l’organizzazione;
- si offre un servizio migliore alla clientela;
- si determina una maggiore fedeltà nella strategia aziendale.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di L’Impresa Efficiente, Il Team Vincente e Leader si Diventa

È l’obiettivo di ogni leader: avere collaboratori in grado di svolgere il loro ruolo in completa autonomia.
Ma per raggiungere questo obiettivo è necessario:

1. che il leader sia disponibile ad assumere un ruolo di completa collaborazione con le persone che lo circondano;

2. che le persone cambino il loro atteggiamento, passando da una situazione di esecuzione ordini ad una gestione delle proprie azioni in piena responsabilità.

Ma per far assumere ai collaboratori un ruolo di maggior iniziativa è necessario pianificare e perseguire un processo di apprendimento continuo.

Ho avuto modo di verificare, in occasione di progetti di miglioramento dell’efficienza produttiva, che entrambe le azioni, cioè la disponibilità del leader ad abbandonare il ruolo di comando-controllo ed una formazione adeguata dei collaboratori, danno risultati eccellenti.

Chiarisco il concetto con un esempio, che per motivi di spazio sarà semplificato.
Una PMI decide di ridurre i costi di produzione applicando un metodo che prevede la gestione delle attività di manutenzione da parte degli operatori addetti alla conduzione degli impianti.

Come prima attività del progetto si rese necessaria la formazione delle persone operative e dei loro responsabili.
Una volta iniziata l’applicazione del metodo, si verificarono alcune situazioni molto interessanti. Le persone operative si sentirono maggiormente responsabili dell’efficienza dei loro impianti e iniziarono a pretendere dai loro manager una pianificazione migliore della produzione che permettesse loro di effettuare interventi tecnici mirati a prevenire i potenziali guasti.

Per poter soddisfare queste richieste i manager furono costretti a cambiare il loro atteggiamento. Si trovarono a passare da una situazione del tipo “comando-controllo” ad una di maggior collaborazione con i loro subordinati.
Risultato: l’efficienza produttiva migliorò e i costi di produzione furono ridotti sensibilmente.

Dopo sei mesi dall’inizio del progetto, la Direzione Aziendale fece il punto della situazione e giunse alla conclusione che il fattore di successo della riduzione dei costi era l’atteggiamento responsabile e propositivo del personale addetto alla gestione degli impianti.

Quindi, per avere collaboratori autonomi è necessario sviluppare in loro le competenze che favoriscono l’assunzione di responsabilità. Per sviluppo delle competenze non si intende soltanto quelle tecniche, ma anche quelle basate sulle convinzioni, sui bisogni e sul desiderio di sentirsi artefice del successo aziendale.

Ovviamente, i manager devono lasciar agire i collaboratori in completa autonomia nelle decisioni di ogni giorno, sostenerli con fiducia, fornire le risorse necessarie e stimolarli a dare il meglio di sè stessi.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di L’Impresa Efficiente, Il Team Vincente e Leader si Diventa

In passato sono stato chiamato da un imprenditore a collaborare con lui su un problema che egli riteneva fosse la causa dell’inefficienza aziendale.

”I miei dipendenti non collaborano tra di loro. Questo è, a mio avviso, il problema più grande che abbiamo” mi disse l’imprenditore. “Ho bisogno del suo aiuto per un programma di formazione finalizzato  a far collaborare di più le persone tra di loro. Può aiutarmi?”

Accettai l’incarico e cominciai a valutare la situazione.

In effetti riscontrai una mancanza di collaborazione tra i vari dipendenti e una ostinata riluttanza a parlarsi tra di loro. Continuando a fare domande venne fuori che questo comportamento era dovuto al fatto che l’imprenditore in ogni circostanza metteva i propri collaboratori in competizione tra di loro. 

Non c’era occasione in cui non metteva in evidenza il fallimento di qualcuno. Si aspettava la collaborazione ma in realtà era lui stesso che con il suo comportamento la impediva.

Per fargli capire che doveva cambiare lui per primo, che doveva passare da un sistema di rimprovero ad uno di gratificazione della collaborazione, gli raccontai la storia di un allenatore che, per incrementare la collaborazione nella sua squadra, aveva messo in palio un premio per il giocatore che effettuava più passaggi, anziché premiare chi faceva più goals.

Cioè l’applicazione del principio “vinci tu - vinco io” “il tuo successo è il mio successo“.

L’imprenditore capì che doveva modificare il suo comportamento. Doveva dare la precedenza ad una leadership proattiva rispetto ad un comportamento da duro manager, come  aveva fatto sino a quel momento. Si rese conto che non si era mai dedicato ad acquisire ed esercitare un ruolo di leader.

Infatti un vero leader non biasima mai le persone.

Dopo alcuni mesi l’imprenditore mi confessò che aveva sofferto nel cambiamento, ma aveva perseverato ed ora era convinto di essere diventato un leader. Si era impegnato nell’acquisire le caratteristiche di un leader.

Come ho illustrato nel mio nuovo ebook Leader si Diventa, tutti possono imparare gli atteggiamenti  e le tecniche per migliorare la propria vita e crescere nel proprio lavoro.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci

Autore di L’impresa Efficiente, Il Team Vincente e Leader si Diventa

Scrivo questo post per affrontare un concetto chiave, a mio avviso, nella gestione del ruolo direttivo: la competenza.

Wikipedia cita: “In generale il termine competenza indica la capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono. D’altra parte una definizione precisa del concetto di competenza è assai ardua da stabilire, in quanto questa nozione presenta molte sfaccettature, ed il termine racchiude diversi significati, secondo il contesto e la cultura in cui viene utilizzata.”

Oggi, nel mercato globale, il successo di alcune aziende è basato principalmente sulle competenze delle persone e questa caratteristica rappresenta la conseguenza pratica del principio secondo il quale sono le risorse umane che determinano il successo di una organizzazione. Credo che su questa affermazione ci sia una condivisione generale.

Orbene, ho avuto modo di verificare che sul lavoro, esistono due modelli di competenze:

1. Le competenze necessarie per eseguire al meglio un determinato lavoro. In questo modello rientrano le caratteristiche della persona correlate alla sua conoscenza e capacità.
2. Le competenze che separano le persone eccellenti dalle persone che rientrano nella media. In questo secondo modello le competenze sono correlate a delle prestazioni elevate che scaturiscono da motivazione, atteggiamenti e valori personali.

Per meglio spiegare i due modelli vorrei paragonarli entrambi a un iceberg. Mentre le competenze del primo modello possono essere paragonate alla parte dell’iceberg che emerge dall’acqua, e quindi sono visibili, misurabili e sviluppabili tramite la formazione, quelle del secondo modello rappresentano la parte sommersa non visibile e quindi più difficile da misurare.

Le competenze di una persona sono quindi la combinazione delle sue risorse individuali e del contesto in cui essa opera. In altre parole, a mio avviso, sono il saper agire e il saper fare in una data situazione. È in queste situazioni, nel momento che la persona competente è in grado di fare, di mettere in atto azioni pertinenti alla situazione che la sua leadership può incrementare. Ovviamente, non è solo la competenza che fa di una persona un leader.

Detto ciò, vorrei soffermarmi a considerare la competenza come elemento professionale di un ruolo direttivo. Chi non si è trovato almeno una volta di fronte a un manager che non aveva la competenza per sostenere una situazione critica? Che fine ha fatto la sua leadership in questo contesto? E’ aumentata o diminuita?

La persona che ha un ruolo direttivo e di leadership deve avere la competenza, le conoscenze e le capacità che identificano le sue risorse personali:

• conoscenze di base per comprendere un contesto, un problema;
• conoscenze specifiche dell’ambiente professionale in cui lavora;
• conoscenze necessarie per descrivere “come si deve fare”;
• conoscenze per “saper fare”;
• capacità relazionali di cooperare con gli altri;
• caratteristiche personali quali: motivazione, spirito di iniziativa, forza, determinazione……

E’ grazie a tutti questi elementi che una persona è in grado di esprimere comportamenti competenti e di conseguenza accrescere la sua leadership.

Grazie per il commento che vorrai lasciarmi!

A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”