Voglio parlarvi di una prestigiosa azienda, fondata dallo stilista Remo Ruffini, che produce giacche e piumini e che negli ultimi anni ha visto una crescita impetuosa grazie a diversi fattori cruciali.
Tanto è potuto accadere per vari fattori, in primo luogo grazie ad una vincente strategia di internazionalizzazione (Europa, Usa e Asia), poi con un deciso focus sul retail, con negozi passati da 5 a 40 e infine con l’introduzione di nuovi manager.
La gestione diretta dei punti vendita assicura un maggior controllo delle vendite e incrementa efficienza e margini economici.

Le vendite sono cresciute a quasi 429 milioni di euro (cioe’ con aumento rispetto all’anno precedente del +14,8%) con un EBITDA che ha superato i 102 milioni di euro (+32%). Questo indicatore, EBITDA o anche MOL (margine operativo lordo) riveste una grande potenza informativa, perchè contiene elementi di redditività e di finanza, evidenzia la capacità reddituale dell’impresa ma fornisce precise indicazioni su quanta ricchezza finanziaria potenzialmente viene prodotta.
Sembra un discorso artefatto, poco chiaro, ma datemi fiducia, lasciatevi iniziare alla pratica dell’analisi di bilancio, sappiate che l’Ebitda rappresenta una delle basi di partenza più consolidate per dare un valore complessivo a qualsiasi azienda per determinarne il prezzo di vendita.

Il prezzo di vendita di un’azienda si può discostare molto dal suo book value (cioe’ dal valore contabile) del suo patrimonio netto.
Nel caso in esame il valore del patrimonio netto al 31/12/2010 sarebbe di euro 318 milioni circa, ma un probabile valore di vendita, di cui si è parlato diversi mesi fa (Sole 24 ore del 19/02/2011) sarebbe stato di circa 10 volte l’Ebitda quindi di oltre 1 Miliardo di euro.
Avete visto quanto può essere importante un indicatore del genere !!!

Dando una fugace occhiata al rendiconto finanziario (cash-flow statement) si confermano gli aspetti più che incoraggianti dal punto di vista finanziario.
Flusso di cassa della gestione operativa + 62 milioni di euro
Flusso di cassa della gestione investimenti - 25 milioni di euro
*Rimborso finanziamenti - 23 milioni di euro
*Accensione nuovi finanziamenti + 17 milioni di euro
*Dividendi pagati - 32 milioni di euro
Flusso di cassa totale netto + 1 milione di euro
Un breve commento sul prospetto.
La gestione ordinaria dell’azienda ha prodotto flussi di cassa per 62 milioni di euro che sono serviti a fare investimenti corposi per 25 milioni di euro (acquisto negozi), a rimborsare finanziamenti per 23 milioni di euro e, con il concorso di nuovi finanziamenti per 17 milioni di euro, anche a pagare dividendi per 32 milioni di euro.

Quest’ultimo aspetto in tempi di crisi perdurante fa capire quanto si ritenga solida e fluida la situazione finanziaria.
In definitiva quasi tutto il flusso di cassa è stato consumato nell’arco dell’anno.
Sono sempre contento quando coinvolgo qualche amico dagli interessi apparentemente molto distanti alle analisi di bilancio, apparentemente complicato e per soli addetti ai lavori ma in realtà molto semplice, alla portata di tutti. con un po di impegno. Benvenuti !

A cura di Stefano Martemucci

Molte aziende, nell’attuare dei processi di riduzione del personale, propongono ai dipendenti la trasformazione del licenziamento in risoluzione consensuale del rapporto di lavoro, con incentivazione all’esodo. Qualunque sia il motivo per il quale l’azienda propone ad un dipendente d’interrompere il rapporto attraverso una risoluzione consensuale del rapporto di lavoro, la corretta procedura dovrebbe essere la seguente:

· L’azienda prepara una prima stesura dell’accordo, nella quale la cifra pattuita con il dipendente, come incentivazione all’esodo, viene suddivisa in due somme; una piccola parte, considerata come transazione, é destinata ad estinguere qualunque contenzioso tra azienda e dipendente, mentre la rimanente somma viene prevista come reale incentivo all’esodo. Ricordo, per chiarezza, che le due cifre subiscono tassazioni diverse; l’incentivo dovrà essere assoggettato ad una tassazione in percentuale uguale a quella da applicare al TFR, mentre quella prevista come transazione, subirà la normale tassazione applicata alle retribuzioni.

· Raggiunto l’accordo e firmato questo primo documento in sede aziendale, a protezione degli interessi di entrambe le parti, sarebbe altamente consigliabile ratificare l’accordo in sede sindacale. Le aziende, di norma, si rivolgono presso le rappresentanze imprenditoriali di settore, nella cui sedi si procede alla ratifica dell’accordo.

· Il dipendente deve presenziare alla ratifica della risoluzione consensuale del rapporto di lavoro, assistito da un operatore sindacale del sindacato a cui é iscritto; nel caso non fosse iscritto ad alcuna sigla sindacale, in accordo con l’azienda e la rappresentanza imprenditoriale, gli verrà assegnato un operatore sindacale d’ufficio. E’ ovvio che, prima della ratifica dell’accordo, il dipendente dovrà pagare l’iscrizione al sindacato che lo assisterà. Alcune aziende si fanno carico di pagare la quota d’iscrizione a favore del dipendente.

Sia chiaro che il dipendente non deve pagare alcuna altra cifra all’operatore sindacale che lo ha assistito; la richiesta di una percentuale sulla somma pattuita come incentivo all’esodo non é una prassi consolidata, é immorale e va denunciata agli organi centrali del sindacato in causa.

A cura di Pier Paolo Sposato

Cambiare e crescere, si sa, è difficile tuttavia è anche uno dei bisogni fondamentali dell’uomo. Lo dicono e lo ripetono tutti i grandi guru della crescita personale come Anthony Robbins e Stephen Covey. Ma, ci sono diversi modi per cambiare, diversi percorsi, diverse tecniche. Quale scegliere e soprattutto come?

Beh, la risposta è dipende. Dipende, perché quello che può funzionare per me, in questo momento della mia vita può essere inadeguato per un altro o anche per me stesso in un momento diverso, ad esempio tra un anno.

Potremmo considerare tutte le strategie di crescita che ci vengono proposte e provarne una ad una in sequenza. Probabilmente alcune cose ci piacerebbero, altre meno, impareremo delle cose che magari ci sembrano inutili, ma come ci insegna Steve Jobs, spesso le cose che ci sembrano inutili o addirittura dannose, prima o poi, ci rivelano la loro utilità.

Certamente ci vorrebbe molto tempo. Il tempo sta diventando un fattore sempre più importante nella nostra vita e saperlo gestire bene ci da sicuramente una marcia in più. Un approccio più rapido potrebbe essere quello di copiare le strategie di chi ci sembra vincente. Comportandoci nello stesso modo molto probabilmente otterremmo gli stessi risultati.

La scelta migliore tuttavia, la più efficace e anche la più efficiente deve essere personale: la nostra strategia di crescita. La giusta strategia per la crescita personale dipende da noi, da chi siamo, da quello che facciamo e da ciò che vogliamo ottenere, dipende in altri termini dalla nostra mission personale, dalla nostra vision, dai nostri obiettivi personali a breve e lungo termine.

La giusta strategia di crescita dipende anche dalle diverse aree della nostra vita e dai risultati che vogliamo ottenere in ciascuna di queste. La nostra deve essere, per mia personale esperienza, ecologica nel senso di, capace di equilibrare e bilanciare i diversi aspetti della nostra vita.

Un potentissimo strumento che ho usato in questi ultimi anni per guidare la mia crescita è la balanced scorecard personale. Tradizionalmente utilizzata per eseguire le strategie aziendali, traducendo mission e vision di un’azienda in budget e azioni operative, questo strumento si rivela estremamente efficace quando viene applicato in ambito personale.

Come se fosse un modulo di una sorta di sistema operativo personale, costruire ed utilizzare quotidianamente la nostra balanced scorecard personale può aiutarci a migliorare, a crescere rapidamente, ma soprattutto a vivere meglio.

A cura di Roberto Pugliese

La standardizzazione è il processo attraverso il quale si può ottenere un miglioramento stabile delle prestazioni. Ed è il processo attraverso il quale le soluzioni ai problemi vengono adottate in modo strutturale, divenendo parte integrante della competenza distintiva di un’organizzazione.

Quando si parla di standardizzazione l’errore più consueto è quello di pensare che essa  freni la creatività vietando di immaginazione. Nulla è più falso di questi pensieri. Nel lavoro la presenza degli standard permette di mantenere ad alti livelli la produttività, la qualità e la sicurezza. Più semplicemente, la standardizzazione consiste nell’individuazione di quel “set” di istruzioni che definiscono ed illustrano chiaramente il modo in cui ogni aspetto di un determinato lavoro debba essere compiuto.

Esempi di standardizzazione di successo sono le sette note musicali con cui l’armonia occidentale ha ritenuto di standardizzare i propri suoni, la numerazione internazionale della misura delle chiavi inglesi, il rispetto della check-list di controllo che ogni pilota esegue prima di mettersi in volo.
La standardizzazione mostra per questi motivi una profonda differenza con la procedura e con l’automazione poiché è prima di tutto una cultura: la cultura della regolarità. L’esempio più efficace in proposito è quello della cameretta dei bambini. Ciclicamente, mamme e papà di tutto il mondo ne chiedono il riordino ai figli, minacciando ritorsioni di vario genere in caso contrario. Ma una volta ultimate le pulizie, le camerette tornano ben presto alla situazione originaria e giochi, libri, vestiti ed oggetti di vario genere si accumulano in un disordine fuori controllo. Il motivo è semplice. Riordinare la cameretta è in genere una disposizione da eseguire, un compito da svolgere; una procedura da attuare e non un’abitudine comportamentale. E la rivoluzione culturale che deve essere compiuta è che tale responsabilità non riguarda il ripristino delle condizioni di ordine, ma il loro costante mantenimento. Bisogna passare dalla cultura del ripristino dell’ordine alla cultura dell’evitare che si crei disordine. Poiché prevenire è davvero meglio che curare.

La standardizzazione è il metodo con cui le modifiche ed i miglioramenti organizzativi sono in grado di acquisire continuità e il processo di standardizzazione si basa sull’individuazione di regole e sull’adozione sistematica di alcuni comportamenti. Operare secondo princìpi standard è il primo passo per ottenere il miglioramento delle prestazioni.
Nel settore dei servizi gli standard riguardano attività, metodi e comportamenti. Naturalmente vi è l’obbligo di distinguere tra caso e caso. Si tratta di decidere se concentrare la propria attenzione sulla standardizzazione degli input (ad esempio le richieste dei clienti), della sequenza delle attività di processo (il metodo di lavorazione) o degli output (i risultati attesi). Infatti, benché si tratti di due attività di servizio, l’apertura di un conto corrente bancario è evidentemente molto diversa rispetto all’intervento di un dentista. E ciò rende sostanzialmente impossibile l’individuazione di un criterio unico ed universale di standardizzazione.
Il metodo per attivare in ciascuno questo miglioramento si basa sulla capacità di apprendere l’esecuzione corretta di tre fasi che sono in grado di realizzare i seguenti princìpi, collegati alla catena del valore.
 Fase uno: AUTOMAZIONE
 Fase due: ORGANIZZAZIONE
 Fase tre: STANDARDIZZAZIONE

Per provare ad attuare tale metodo è sufficiente iniziare con l’eseguire il seguente esercizio mentale, ponendosi sempre le seguenti tre domande:
 Quali vantaggi combinatori posso ottenere se eseguendo questa operazione ne riesco ad associare delle altre?
 In quali altre occasioni della stessa natura mi può essere utile la soluzione che sto progettando?
 Nella mia organizzazione chi può adottare la mia soluzione ed in quali situazioni il risultato da me ottenuto può essere utile a creare vantaggi?

La fase uno, l’automazione, non contempla quindi di affidare alle macchine parti del lavoro solitamente eseguite dall’uomo. Automatizzare significa prima di tutto perseguire la realizzazione del princìpio della simultaneità delle operazioni. Nella vita quotidiana di ognuno di noi esiste una quantità incredibile di gesti che vengono eseguiti senza l’ausilio della piena consapevolezza, quasi automaticamente. Ad esempio,  schiacciare automaticamente il pedale della frizione quando si opera un cambio di marcia o schiacciare il pedale del freno quando la luce del semaforo diventa rossa.
Nella vita delle organizzazioni il progresso ed il miglioramento delle performance passa obbligatoriamente per la strada della automazione. La simultaneità delle operazioni, oltre ad un palese risultato di efficienza economica, permette un aumento generale della qualità e della sicurezza. Una taglierina professionale non funziona se non si pigiano contemporaneamente due tasti con altrettante dita di due mani distinte. Un’affettatrice si blocca automaticamente se la lama non è protetta dal carter, una caldaia sospende l’erogazione del gas al venir meno della fiammella guida ed un elevatore non funziona se le sue barre stabilizzatrici non sono prima state posizionate a dovere. Lo studio di una maschera per l’invio della posta elettronica in cui appaiano automaticamente la data e la firma della missiva è un valido punto di partenza per capire cosa significhi l’automazione nella comunicazione e nei servizi.

Organizzare la seconda fase della standardizzazione - significa “salvare” quanto di buono si è fatto nell’esercizio dell’attività per ripeterlo all’occorrenza con minor dispendio di energie e di risorse. Organizzare significa lavorare affinchè le operazioni di un esperimento divengano solide basi per realizzare il princìpio della metodicità. Per riuscire nell’arduo compito di organizzare occorre approcciare ogni lavoro secondo il criterio dello scomporre e ricomporre. Per scomporre occorre separare in modo chiaro le attività necessarie da quelle non necessarie ed eliminare queste ultime. Per ricomporre occorre mettere le attività nell’ordine e nella sequenza più funzionali all’obiettivo in modo tale da renderle pronte all’impiego in modo rapido.

Nei servizi, dove il processo assume connotati di forte invisibilità, è sempre bene disporre di meccanismi visivi. Cassette IN e OUT nelle quali è facile scorgere l’accumulo o la mancanza di lavoro; colori per contrassegnare il grado di urgenza tipicamente associato a rosso, giallo e verde; lavagne sulla quali l’operazione di “spunta” da corpo all‚avanzamento del lavoro. Con l’andare del tempo, meccanismi di questo genere sviluppano esperienza omogenea negli operatori che è a sua volta pronta per diventare cultura d’impresa e tradursi in standard organizzativo.

Uno dei fattori che caratterizza l’esperienza è il ricordo. Ma il ricordo più utile ad un’esperienza non è tanto quello umano, tradizionalmente emozionale, quanto quello razionale. Non quello legato ai contenuti della cosa fatta quanto quello legato ai metodi con cui la si è fatta. L’uomo ricorda attraverso la memoria, le organizzazioni attraverso metodi e procedure.
Salvare sulla memoria del proprio computer tipologie di lettere di risposta diversificate secondo la tipologia dei problemi più frequenti che si presentano è un discreto esempio di metodicità nell’organizzazione della comunicazione.

La fase tre è quella della vera e propria standardizzazione. L’adozione di un’esperienza condotta in un settore di applicazione in un altro settore è la condizione che realizza il princìpio della trasferibilità. Ed è contemporaneamente la condizione che ogni organizzazione di servizi dovrebbe perseguire se desidera ottenere il successo.
La disposizione a pettine delle casse dei supermercati si è affermata quando alcuni manager dell’industria hanno trasferito nel settore della grande distribuzione organizzata alcuni princìpi della produzione in serie. La realizzazione del princìpio culturale della trasferibilità è la dimostrazione dell’esistenza di opportunità di standardizzazione. Tali opportunità sono crescenti al crescere dell’esperienza maturata dall’organizzazione.
Standardizzare significa pervenire all’ottenimento di un output costante nel tempo, secondo un modello uniforme cui si è giunti dopo una cospicua esperienza.
Si può possedere competenza organizzativa senza necessariamente possedere competenza tecnica. Si può cambiare un lampadario senza essere degli elettricisti di professione adottando il princìpio di mettere in sicurezza la parte su cui si interviene prima di agire e sospendendo l’erogazione di energia elettrica. Un’operazione, la messa in sicurezza, che chissà quante volte abbiamo fatto sostituendo la ruota di un’auto dopo averla accuratamente accostata al ciglio della strada o liberando un piano di lavoro prima di disporvi sopra tutti i componenti di un elettrodomestico che ci si accinge a smontare.
In comunicazione l’adozione di un gergo più propriamente sportivo o militare per descrivere le attività aziendali è un tipico sintomo di un’opera di “trasferimento dei concetti” e, spesso, si rivela più funzionale all’obiettivo della comunicazione naturale prevista per quell’argomento. Affermare che il lunedì successivo  verrà dato il calcio d’inizio ad un’operazione o che l’indomani rappresenta l’ora x è senza dubbio più chiaro ed affascinante che dire: “Domani si inaugurerà una nuova stagione di lavoro”.

A cura di Roberto Saffirio

Trovare l’esempio giusto per un ragionamento è come cercare un ago in un pagliaio. Non sembrerebbe essere così difficile, eppure una volta trovati, gli esempi non soddisfano mai come quelli sentiti dagli altri. Forse perchè l’erba del vicino è sempre più verde. O forse è solo una questione di punti di vista. Anche il gatto Garfield dice spesso: “Non è vero che sono grasso; sono sotto la mia altezza forma”. E’ proprio vero che tutto è relativo, che il soffitto di un uomo è il pavimento di un altro uomo.

Questo breve incipit a base di citazioni vuole introdurre un tema molto caro a chi deve parlare in pubblico: l’arte di individuare gli esempi giusti. L’esempio rinforza, soddisfa, gratifica, aiuta, ma per fare tutto questo deve essere mirato.

Esistono raccolte di aforismi, detti popolari, proverbi, metafore e similitudini ottime per cercare quella che più si addice a mettere a fuoco l’argomento trattato. E non è in alcun modo detto che gli esempi migliori per parlare di amministrazione si trovino in un libro di economia o che quelli più adatti a parlare di azienda siano scritti in un manuale di organizzazione.

Severino Salvemini un giorno ha detto: “Gestire un cambiamento è come ballare una samba; due passi avanti, uno di fianco ed uno indietro”. D’altro canto il cambiamento è come l’età: varia tutti i giorni. Di sicuro per fare ottimi esempi serve un’ottima immaginazione. O quantomeno una buona creatività. Ma può essere sufficiente anche la sana curiosità unita a un po’ di buona volontà.

Sono stati i filosofi a introdurre per primi la metafora sia come abbellimento linguistico, sia come strumento di costruzione della conoscenza. In genere essa si basa su un rapporto di somiglianza tra il termine di partenza ed il termine di arrivo; e il potere evocativo della metafora risulta tanto maggiore quanto più è ampia, ma coerente, la distanza semantica tra i due termini usati. La metafora si può considerare a pieno titolo come la principale funzione letteraria del linguaggio, come se il suo impiego fosse in grado di far sentire le idee nuove meno sole.

Louis Armstrong diceva: “Se devi chiedere che cos’è il jazz non lo saprai mai”. Gli faceva eco Hermann Hesse asserendo che la fiducia è come l’amore. Entrambi non passano attraverso la ragione. A me piace sempre chiosare con la più famosa frase di Forrest Gump: “La vita è come una scatola di cioccolatini: non sai mai quello che ci trovi dentro”.

L’esempio è un rinforzo di tipo teorico, verbale, spesso emotivo, che nelle teorie sull’apprendimento trova la sua miglior collocazione nei sistemi semi-evoluti, quelli dei giovani. Tuttavia l’esempio ha tempi rapidi, non può e non deve essere una semplice replica della spiegazione appena fatta. L’esempio suona come un colpo di frusta, il tocco finale a suggello della trattazione di un’idea.

E per tutti coloro che pensano di mancare del talento della battuta pronta, della velocità di pensiero, giunge in soccorso il metodo. Ricerca, ricerca ed ancora ricerca delle fonti migliori. Perché trovare l’esempio giusto può essere una grande impresa. E per fare una grande impresa occorre la stessa calma che ci vuole per andare in treno: che sia tu ad andare a cento chilometri all’ora o che sia il treno a farlo, tu te ne stai sempre seduto.

Qualora esempi, aforismi, proverbi e detti non siano sufficienti a trovare una frase azzeccata per l’occasione, barzellette e piccole storielle possono svolgere altrettanto bene la stessa funzione. A proposito… lo sapevate che: il signor “buone intenzioni” ha un amico che si chiama “Non ho fatto”? Questi due amici vivono insieme nella casa dove non c’è successo. Corre voce che questa casa sia frequentata solo da un fantasma. Quello dell’ “Avrei Potuto Essere”.

A cura di Roberto Saffirio

Sono convinto che il punto di pareggio è uno degli strumenti fondamentali per portare avanti un business pianificato di successo.

Da sempre ne ho sentito parlare e discutere di  qualunque suo aspetto, infatti  è una delle pratiche più adoperate e dibattute nella  gestione economica.
Nonostante ciò , buona parte delle  imprese  non la considerano o non ne  usufruiscono adeguatamente .

In sostanza il break even point detto anche punto di pareggio o di equilibrio, è il rapporto che esprime quanto  l’impresa dovrebbe fatturare per far si che l’azienda possa  raggiungere  un risultato economico di equilibrio oltre che a determinare le quantità di prodotto che servono per arrivare a tale fatturato.

Mi viene in mente l’esempio reale di una azienda nel settore lapideo che voleva acquistare un grosso macchinario per velocizzare e  snellire le lavorazioni .

Sono stato chiamato per verificare se l’investimento che avevano  in mente i soci poteva essere sostenibile per la loro struttura .
I proprietari  volevano inoltre vedere quanti metri  di materiale dovevano  lavorare per raggiungere il pareggio.
Dall’analisi effettuata sono venute fuori 3 considerazioni :

1) per poter pagare i costi fissi  dovuti all’entrata in funzione del nuovo bene, l’azienda avrebbe dovuto aumentare molto la produzione e così come era strutturata al momento della valutazione, non sarebbe stata in grado di sopportare l’accrescimento delle spese che l’incremento della produzione avrebbe comportato. Inoltre se il macchinario  veniva sottoutilizzato e non sfruttato al massimo, alla fine avrebbe prodotto una perdita .

2) grazie ai calcoli effettuati con la tecnica del break even point i proprietari della società si sono resi conto che il fatturato minimo richiesto dal punto di pareggio sarebbe stato per loro molto impegnativo .

3) Sulla base delle considerazioni precedenti, gli amministratori decisero di orientarsi verso l’acquisto di una macchina meno costosa e più adatta alla loro realtà che gli avrebbe permesso di lavorare in modo più efficiente ma senza incrementare troppo la struttura dei costi .

Se l’azienda avesse acquistato il grosso macchinario questo l’avrebbe portata al punto che, se per qualche motivo i ricavi preventivati non fossero stati conseguiti, l’impresa si sarebbe trovata nei problemi economici e finanziari.

Il macchinario meno costoso invece, permetteva di raggiungere anche un buon margine di sicurezza cioè la percentuale che l’impresa  potrebbe diminuire il fatturato senza subire  perdite .

Il Margine di sicurezza ,che più alto è il risultato e meglio è, si calcola :
= (Fatturato preventivo - Fatturato di equilibrio)/Fatturato preventivo.

E tu applichi il calcolo del break even point e del margine di sicurezza nella tua azienda?

A cura di Patrizio Gatti