Come evitare la mediocrità manageriale
Molto spesso i manager ottengono risultati mediocri per i seguenti motivi:
1. Incapacità di stabilire le priorità. Riunioni continue e interminabili, il cellulare che squilla in continuazione, una mole di lavoro cartaceo da evadere, sono queste le principali cause che fanno perdere tempo a un manager che non ha la capacità di stabilire le sue priorità. In alcuni casi, la situazione stressante in cui egli si trova si deteriora rapidamente.
2. La tendenza a sorvolare. Molti manager non prestano la giusta attenzione ai dettagli del loro lavoro. Generalmente, di fronte a queste persone, le spiegazioni che ho sentito sono state: “un bravo manager deve volare alto” “un bravo manager deve delegare” ” un bravo manager non deve mai scendere nei dettagli, ma tenere sempre presente l’obiettivo”. Spesso queste persone, con il loro comportamento, hanno danneggiato molti collaboratori e in alcuni casi anche le aziende in cui lavoravano.
3. Mancanza di coraggio nel prendere decisioni tempestive. Un giovane manager, dopo alcuni mesi di lavoro, capisce che la ragione per cui i costi di produzione sono alti è da attribuirsi ad un contratto sbagliato con la società interinale che fornisce la manodopera. Il responsabile di questa società è indisponibile a rinegoziare il contratto e soltanto un intervento da parte del Direttore di stabilimento può cambiare la situazione, rendendo l’azienda più competitiva. Ma il Direttore, un manager prossimo alla pensione, non vuole prendere posizione su questo argomento. Il giovane manager, che è stato assunto dalla Direzione Generale nella speranza che con la sua personalità e determinazione potesse cambiare le cose, si dimostra incapace di assumersi la responsabilità di un’iniziativa. Viene messo in disparte.
4. Incapacità di riconoscere il bisogno di aiuto. Alcuni insuccessi possono essere attribuiti a questa incapacità di chiedere un parere ai propri collaboratori, anche se persone di competenza ed esperienza. I manager che rientrano in questo modello ritengono che potrebbe essere un’implicita ammissione di debolezza, mentre devono dimostrarsi di essere sempre all’altezza della situazione.
5. Incapacità di riconoscere i propri punti di debolezza. Un manager aveva svolto un ottimo lavoro nel migliorare il settore vendite. Successivamente fu incaricato di migliorare il settore marketing e anche in questo caso ottenne buoni risultati. In base a questi successi fu nominato Direttore di uno dei stabilimenti più importanti del gruppo. Ed è qui che fallì. Il suo insuccesso fu dovuto alla sua incapacità di riconoscere che non aveva una sufficiente conoscenza delle problematiche e delle attività connesse alla gestione di uno stabilimento di produzione. Nel tentativo di dimostrarsi all’altezza dei successi precedenti prendeva decisioni sbagliate. Dopo alcuni mesi fu rimosso dall’incarico.
Esaminando i motivi esposti, nel loro complesso, essi possono risultare contradditori. Infatti, un manager per evitare la mediocrità nel suo lavoro si deve occupare dei dettagli in alcune situazioni, mentre in altre deve mantenersi a livello di strategia.
Deve delegare molto in un dato momento e poco in un altro; essere tollerante un giorno ed esigente in un altro; deve prendere decisioni tempestive in determinate situazioni, mentre in altre deve ponderare bene la situazione prima di decidere. In altre parole, è con uno stile apparentemente “incoerente” che un manager può evitare la mediocrità e raggiungere risultati importanti.
A cura di Chiarissimo Colacci
Autore di “L’Impresa Efficiente” e “Il Team Vincente”
|
Vuoi saperne di piu'? Tutto questo e' in Il Team Vincente: il Corso di Formazione in formato Ebook ricco di Informazioni, Strumenti Pratici ed Esercizi di Immediata Applicabilita' per la Tua Crescita...
Aggiungilo al carrello e scaricalo in 60 secondi!
|
PS: se ti e' piaciuto l'articolo, clicca Mi Piace qui sotto e condividilo. Grazie!
Gennaio 14th alle 13:25 pm
Articolo molto interessante, a mio avviso rilevantissimo, proprio per capire tutta una serie di problematiche organizzative e gestionali nel contesto aziendale.
In effetti, partendo dalla fine dell’articolo, devo dire che uno dei principali insegnamenti che danno i corsi ed i consulenti di organizzazione aziendale e management è proprio questo: la risposta giusta per ogni situazione è: “dipende”.
In pratica, a fronte della molteplicità di problematiche, che possono riguardare i temi aziendali, è indubbio che non sussite un’unica risposta, sempre e comunque valevole, ma bisogna, secondo le differenti situazioni, valutare caso per caso quele possa essere la più idonea, in termini di efficacia, di efficienza, o sotto entrambi i profili.
Vediamo, quindi, le singole situazioni, secondo l’ordine esposto nell’articolo:
INCAPACITA’ DI STABILIRE LE PRIORITA’:
diverse volte, mi è capitato di chiedere, ad esempio, proprio di spegnere i telefoni,in certe riunioni, perchè diversamente non si riusciva a proseguire nella disamina delle relative questioni.
E’ un chiaro atteggiamento, propenso a voler seguire tutto e contemporaneamente, il che chiaramente non è possibile, andando a discapito della specifica questione, in quel momento sottoposta all’attenzione dellariunione.
GIUSTA ATTENZIONE AI DETTAGLI.
Non è contradditorio affermare che talore certi dettagli sono rilevanti, in quanto sta alla capacità, anche tecnica e gestionale, del manager, saper distinguere tra questioni da delegare, e problemi cui dare il giusto peso in prima persona.
Un esempio: il tempo entro cui inviare una certa corrispondenza.
E’ chiaro che, in genere, tale attività può essere delegata, ma se la corrispondenza ha, ad esempio, risvolti legali, ecco allora che prestare la giusta attenzione alla tempistica, nonchè alla presenza di eventuali firme, di coloro che hanno il potere di rappresentare una società, è indispensabile.
Non prestare la giusta ttenzione a tali particolari, potrebbe costare caro all’azienda (pensiamo ad una proposta contrattuale, la cui accettazione debba pervenire al proponente entro un certo termine, pena la revoca della proposta medesima, magari del valore di milioni di euro!).
MANCANZA DI CORAGGIO NEL PRENDERE DECISIONI TEMPESTIVE, e, mi permetto di aggiungere, di coraggio in genere.
Partiamo da una premessa fondamentale, che può essere espressa nel famoso detto “il medico pietoso fa la piaga verminosa”.
Inutile nascondersi dietro alibi di varia natura.
A fronte di determinate situazioni, sappiamo molto bene che o si affrontano nel dovuto modo, con gli opportuni interventi, oppure…si rischia di andare a catafascio, come si usa dire.
C’è da dire che il non affrontare correttamente certe situazioni, dipende e, a volte, non tanto da incompetenza, ma da tipici rapporti “di convenienza”, che tendono a verificarsi in tutte le imprese.
Il sottoposto non vuol contraddire il proprio capo, il consulente non vuol contraddire il cliente.
Ebbene, no, devo dire che non ho mai condiviso questo modo di procedere, anche a prezzo di contraddire chiunque.
Un dipendente che sia realmente fedele alla propria impresa, dovrebbe in primis aver a cuore il benessere di quest’ultima, e a maggior ragione un consulente dovrebbe chiaramente esprimere il proprio punto di vista (altrimenti, che consulente è!?!).
Spesso, infatti, il voler dar ragione allo status quo, alle condizioni e convinzioni già consolidate, non può che comportare, nella maggior parte delle volte, un deragliamento dalle giuste decisioni.
Non intendo far nomi, per ovvi motivi, ma faccio un esempio proprio di questi giorni.
Un’impresa dell’indotto automotive (non dettaglio oltre, per non consentirne una più agevole identificazione, sopratutto agli addetti ai lavori) proveniva, nel periodo precrisi, da una gestione assolutamente erronea, in ogni caso.
Praticamente, tanto per citare solo uno degli aspetti più critici, riforniva un solo cliente principale, e pochi altri assolutamente minoritari.
Morale della storia: con la crisi, quella componente di mercato è venuta meno, e non aver provveduto per tempo alla diversificazione della propria offerta su un maggior numero di clienti, ha già determinato il sostanziale fallimento dell’impresa (solo da formalizzare “portando i libri in tribunale”, come si usa dire).
BISOGNO DI AIUTO.
Quante volte capita che si guardi, nele imprese, solo ai costi, ad esempio di certe consulenze?
Eppure, non è questo il problema, in quanto la giusta domanda è “quanto costa non avere quella consulenza?
Proprio in un periodo di crisi come quello che abbiamo conosciuto, devo dire che grazie al ruolo di certe risorse strategiche, sopratutto in termini consulenziali, molte imprese hanno potuto salvarsi dal crack, mentre altre, che non hanno compreso, o hanno compreso troppo in ritardo tale esigenza, sono fallite.
INCAPACITA’ DI RICONOSCERE I PROPRI PUNTI DI DEBOLEZZA.
Direi che si tratta di un punto strettamente connesso al precedente, in pratica il rovescio della medaglia.
Se non ci si rende conto che necessita un aiuto, spesso proveniente dall’esterno, l’impresa si chiude in quella che amo definire dimensione organizzativa autoreferenziale, dove la supponenza, appunto, non fa intravvedere le proprie criticità, criticità che spesso portano al fallimento.
Ovvio, quindi, che proprio il non riconoscerle conduca poi a quanto visto al punto precedente, cioè all’incapacità di attivare le giuste risorse per risolvere correttamente i problemi.
Gennaio 14th alle 15:37 pm
Leggendo il post, estremamente interessante e terribilmente attuale, mi sono sorpreso, in effetti, a pensare quel che poi ho trovato esplicitamente formulato alla fine. Vale a dire, la possibilità di considerare in contrasto tra loro i motivi elencati.
Eppure, a ben guardare, non è detto che sia proprio così.
In riferimento, ad esempio, ai primi due, l’eventuale capacità di stabilire le priorità non si risolve certo nella tendenza a sorvolare.
Stabilire le priorità porta, piuttosto, ad individuare gli obiettivi ed a lavorare al loro conseguimento, concentrando la propria attenzione e le proprie risorse per raggiungere lo scopo.
La tendenza a sorvolare, invece, è manifestazione di superficialità, cioè esattamente il contrario della capacità di concentrazione.
Per concludere, Gian Piero, l’esempio da te riportato dell’azienda con un quasi unico grosso cliente è, purtroppo, una situazione abbastanza ricorrente (anche e soprattutto nel settore al quale fai riferimento). E’ un errore che si paga, prima o poi, a caro prezzo. E’ solo questione di tempo. Nel corso degli anni, ho avuto occasione di conoscere diversi imprenditori, che pur capaci, avevano commesso questo errore strategico.
Il trascorrer del tempo ha dimostrato, purtroppo per loro, il limite della loro scelta: sono stati costretti a “chiudere”, chi prima chi dopo, tutti quanti.
Ciao
Mario
Gennaio 14th alle 15:43 pm
NO (nel senso di nihil obstat). Articolo chiarissimo (pardon per il trick verbale) e di per sè conclusivo. Io sono (non da molto) dirigente pubblico e, tra l’altro, amateur (nel doppio senso) di PNL: il problema più grosso in cui ‘incappa’ un dirigente pubblico (che ha più vincoli, in genere, di un dirigente privato e meno libertà d’azione) è, ahimé, il primo: incapacità di stabilire le priorità. Quando tu dici: “Riunioni continue e interminabili, il cellulare che squilla in continuazione, una mole di lavoro cartaceo da evadere, sono queste le principali cause che fanno perdere tempo a un manager che non ha la capacità di stabilire le sue priorità. In alcuni casi, la situazione stressante in cui egli si trova si deteriora rapidamente….” hai colto proprio nel segno. Se consideri che mi trovo a capo di una direzione tecnica sovraccarica di lavoro d’ogni sorta (’mala’ compresa - nel senso di malasorte, s’intende…) - ossia, “dal cucchiaio alla città” - e che il personale non è sempre all’altezza - sia nell”an’ (se vale) sia nel ‘quantum’ (sotto organico) - e che si tratta di un comune in dissesto…
In ogni caso, grazie anche alle tecniche PNL (e non solo), sono riuscito a stabilire il record di resistenza umana ( e ’sovra’) come dirigente e qualche risultato l’ho ottenuto. Riguardo agli altri punti, non ho avuto difficoltà a seguire le tue ‘direttive’, ma, ripeto, il primo, in molti casi, PNL o no, è davvero un punto e a capo…
Gennaio 14th alle 17:27 pm
Le situazioni, ben descritte da Chiarissimo Colacci, sono frequenti, sia nelle organizzazioni private che quelle pubbliche, al punto che due esperti di management, Hersey e Blanchard hanno messo a punto una teoria conosciuta come “situational leadership”. La teoria, ridotta all’osso, dimostra che, per potersi considerare un buon manager, bisognerebbe sapere applicare 4 stili fondamentali di leadership, in funzione della maturità dei propri collaboratori e della situazione da gestire. E’ dunque corretto affermare che, talvolta, gli stili appaiono incoerenti; in effetti dovrebbero essere molto ben studiati.
Gennaio 14th alle 18:00 pm
Ringrazio tutti per il contributo dato alla discussione sull’argomento del post. Mi fa molto piacere vedere che persone di elevata esperienza e competenza come voi condividano quanto riportato nell’articolo.
Gennaio 17th alle 16:36 pm
salve chiarissimo
mi è piaciuto tantissimo l’articolo che hai scritto,è stato davvero piacevole leggerlo.
Purtroppo alcuni manager,o sono raccomandati o sono persone che sono state scelte in momenti di necessità.
Il vero manager di successo deve conoscere se stesso per poter migliorare sempre di più le proprie capacità.
Ogni manager di successo ha degli obiettivi chiari,pianifica nei dettagli il suo lavoro,sa sempre come gestire i propri colleghi,sa sempre prendere decisioni in modo rapido e senza cambiare idea facilmente,per me il vero manager deve avere soprattutto queste qualità.
Gennaio 19th alle 12:45 pm
Ciao Chiarissimo,
Non esiste niente di peggio che “Trascurare” i piccoli particolari. Sono proprio quelli che fanno la differenza.
Purtroppo, ho notato in vari miei studenti leggerezza e pressapochismo verso i propri impegni. Questo trend è davvero grave (da parte mia farò tutto il possibile per farli maturare), e rispecchia il nostro mercato italiano.